31/07/2008
PMBOK ® não basta: Entendendo como a Cultura e o Poder afetam os projetos.
30/07/2008
Diógenes, o Cínico
E assim eram conhecidos os "discípulo de Antístenes". Primeiramente porque o local das aulas de Antístenes era um ginásio chamado Cinosarges. Já era suficiente para o povo fazer o trocadilho e chamar os alunos de cínicos.
Antístenes, discípulo de Sócrates, viu o seu mundo cair após a morte de seu mestre e a queda de sua cidade, Atenas. Então, adotou uma vida simples e entre os pobres trabalhadores, se distanciando do meio aristocrático do qual estava acostumado. Abriu uma escola filosófica em um ginásio fora de Atenas, onde pregava a superioridade da virtude e a inutilidade das coisa materiais. Felicidade, em seu ponto de vista, não tem nada a ver com prazer ou riqueza, mas sim com a pureza da alma e a liberdade de não se sujeitar à tirania dos desejos.
Antístenes conquistou seu quinhão de pupilos, entre os quais destacou-se Diógenes, o qual seguiu a filosofia à risca, o que chocou as pessoas, pois ele mal tomava banho, se vestia de trapos, comia alimentos degradantes, morava numa tina de barro e fazia atos obscenos publicamente. E na visão deles, Diógenes era o verdadeiro cínico .Cínico vem do grego Kinikos que queria dizer "como um cão". Diógenes e os demais discípulos acharam que o novo trocadilho também caía bem, e se orgulharam ainda mais do termo.
Quando perguntavam à Diógenes o que tinha feito para que o chamassem de cão, ele respondia:
Diógenes pregava a conaturalidade entre os homens. A igualdade de todos por natureza. Quando perguntado de que estado pertencia, ele dizia:
Diógenes lhe respondeu:
Mais tarde, Alexandre disse:
"Se não fosse Alexandre, eu queria ser Diógenes”.
Mesmo com um grande personagem de poder o admirando, o povo ateniense o achava presunçoso e hipócrita. Sustentar uma idéia ou pensamento diferente de todos que estão à volta é algo muito arriscado, principalmente quando se provoca o choque. Sócrates morreu por isso, Diógenes foi repudiado pelo mesmo motivo.
Porém, os cínicos tinham uma filosofia valiosa que atravessou os tempos. E nos ensinam que nada é mais importante que os princípios que carregamos, principalmente se forem simples, sem preconceitos e universais. Eles devem ser inabaláveis e estensíveis a todos.
Veja o texto abaixo, e confira que qualquer semelhança com as posições corporativas de poder atuais, não é mera coincidência:
"Estava Diógenes jantando seu costumeiro prato de lentilhas, quando Arístipos se aproximou. Arístipos, de Cirene, era também filósofo, adepto do prazer como único bem absoluto na vida. Para poder levar uma vida confortável, vivia sempre bajulando o Rei.
Disse, então, Arístipos a Diógenes:
Por sua vez, Diógenes retrucou:
28/07/2008
BSC - Balanced Scorecard
Balanced Project Management:
Gerenciamento de Projetos
por Cristiano Leite
O Balance Scorecard é um sistema de gestão estratégica utilizado para administrar a estratégia
a longo prazo, traduzindo essa estratégia e sua visão em objetivos e medidas tangíveis. De
acordo com Kaplan,
“O Balanced Scorecard capta as atividades críticas de geração de valor criadas por funcionários e executivos capazes e motivados da empresa. Preservando o interesse no desempenho de curto prazo, através da perspectiva financeira, o BSC revela claramente os vetores de valor para um desempenho financeiro e competitivo superior a longo prazo”
(KAPLAN, Robert e NORTON, David. A Estratégia em Ação: Balanced
Scorecard. São Paulo: Editora Campus, 1997.)
26/07/2008
Tornando seus objetivos claros e específicos
Seja breve na descrição dos objetivos. Se vc toma uma página inteira para descrever um simples objetivo, a maior parte das pessoas não irá lê-lo ou compreendê-lo.
Não use jargões técnicos. Jargões técnicos não são universalmente conhecidos. Pessoas de diferentes departamento, áreas e empresas utilizam uma mesma palavra com significados diferentes.
Faça um checklist SMART:
- Specific (Específicos): está em um nível de detalhe que não há espaço para diferentes interpretações?
- Measurable (Mensurável): está especificada uma medida ou um indicador para determinar o atingimento do objetivo?
- Agressive (agressivo) ou Attainable (atingível) - esse objetivo encoraja a equipe a sair da sua zona de conforto?
- Realistic (realista): A equipe acredita que poderá atingir esse objetivo?
- Time-sensitive (considerãção de tempo): Há uma data para a entrega?
Faça seus objetivos controláveis. Tenha a certeza que vc e sua equipe podem influenciar o sucesso de cada objetivo. Se vc não tem a certeza disso, não se comprometa. Saiba diferenciar desejo de objetivo.
Identifique todos os objetivos. Tempo e recursos são sempre escassos, então mapeie tudo q vc tem que atingir para planejar adequadamente e minimizar surpersas .
Tenha a certeza que os patrocinadores e os apoiadores do projeto estão de acordo com os objetivos. Isso gera confiança no sucesso do projeto.
25/07/2008
Hoje é Sexta-Feira!!!
Lição de Henry Kissinger
Qdo Henry Kissinger deixou o governo e voltou à universidade para ser professor, ocorreu um fato que ficou muito famoso no mundo acadêmico e, posteriormente, no mundo dos negócios. Um dos seus alunos entregou o seu trabalho de conclusão de curso. Kissinger recebeu o material.
Quatro dias depois, o aluno retornou e perguntou sobre o trabalho, queria saber o que ele tinha achado. E Kissinger disse ao aluno com pouco caso: "Esse é o melhor que você pode fazer?". O garoto ficou preocupado, afinal tinha se dedicado muito a isso. Mas, pediu mais uma chance.
O aluno foi pra casa, trabalhou, buscou mais informações e enriqueceu o seu trabalho. Levou um bom tempo, mas concluiu e levou para o professor. Quatro dias depois, mais uma vez, o aluno voltou ao escritório do famoso professor e perguntou sobre o seu trabalho. Kissinger disse com ar grave: “Vc tem certeza que é o melhor que pode fazer?” O aluno ficou receoso ao ver o professor irritado, se sentiu mal, repensou rapidamente em todo o seu trabalho, e pediu uma última chance, dizendo que dessa vez não iria decepcionar.
O aluno estudou mais, validou com outros colegas, passou noites em claro, corrigiu alguns erros, e chegou no limite de não ter mais inspiração. Mesmo assim, insistiu e buscou informações aqui e ali, tentou alguma coisa mais, melhorou um pouco e concluiu o seu trabalho. Voltou ao escritório de Kissinger, ainda com sintomas das longas noites de estudo: "Professor, está aqui o meu trabalho". Dessa vez, o professor, surpreendentemente, no mesmo instante perguntou: "Esse é o melhor que você pode fazer?" O rapaz vendo a impaciência do professor, melindrou, mas lembrou do seu esforço, das noites em claro, se irritou, não pensou duas vezes e disse: "É, sim senhor! Pode ter a certeza que sim!". E o professor: "Ah, então agora finalmente vou começar a ler".
Kissinger, durante a sua vida, recebeu muitos relatórios, trabalhos e projetos de várias fontes, freqüentemente de muita importância. Ele lia todos, porém somente uma vez.
24/07/2008
MATERIAL DE ESTUDO - PMP
Segue abaixo um bom material para orientação. Faça o download do arquivo e tenha uma idéia do que envolve tudo isso.
RESUMO MATERIAL DE ESTUDO PARA PROVA DE CERTIFICAÇÃO PMP
23/07/2008
O que podemos aprender com Sartre e Heidegger?
"Eu me lembro do dia que percebi que o mundo estava ficando estranho e imprevisível ...nem mesmo as abordagens convencionais de previsão de mercado estavam funcionando mais.
Isso foi em maio de 1985. Eu fazia parte de uma equipe que analisava os resultados de uma pesquisa nacional sobre os hábitos e consumos dos americanos. O programa era chamado de Values and Lifestyles (VALS) e era baseado na hierarquia de necessidades de Abraham Maslow e na teoria e prática de segmentação de mercado a qual vinha sendo utilizada por 20 anos.
Naquele dia, percebi que a sistemática da VALS estava perdendo o seu poder de previsão. As pessoas não estavam mais se comportando de acordo com um estereótipo. As pessoas se comportavam "certinhas" durante o dia e punks durante a noite. Na época, isso foi muito ruim, pois nossos clientes nos pagavam para utilizar a segmentação de mercado para atingir diferentes estereótipos de consumidores com seus produtos.
Mas, pensando mais humanamente, percebi que foi uma boa notícia para o espírito humano. Essa tendência mostrava que a liberdade estava "flexionado seus músculos". As pessoas estavam se comportando menos previsíveis. Elas estavam acabando com os estereótipos.
Como fui treinado como filósofo, imediatamente saquei o que estava acontecendo. Os consumidores americanos, sem influência direta de Jean-Paul Sartre ou Martin Heidegger, tinham descoberto, naturalmente, algo que esses filósofos chamaram de liberdade existencial.
Atualmente, não conheço nenhuma sistemática de segmentação ou análise de mercado que seja gerenciada que capture padrões de comportamento de uma maneira confiável.
Essa realização tem implicações q transcedem o marketing. Para as empresas, manter consumidores menos previsíveis que os consumidores tradicionais requer uma capacidade de inovação.
A economia tradicional de produção sempre atuou no campo da previsão já q operava no reino da necessidade. A nova economia, diferentemente, atua no reino da liberdade.
Mas, o que isso significa?
O existencialismo é a filosofia que ressalta a importância e a robustez de uma escolha individual. Em um mundo onde temos que realizar muitas escolhas com poucas orientações, o existencialismo oferece uma abordagem interessante — talvez a única:
Por exemplo, no Vale do Silício, há um ditado:
Isso é puro existencialismo!
Não há como ser todas as coisas para todas as pessoas. Precisamos saber dizer "não" para algumas possibilidades, a fim de atuar estratégicamente.
Os antigos filósofos, particulrmente Aristóteles, entendiam a mudança como um crescimento biológico:
Por exemplo, uma semente de um carvalho, ao crescer, não pode ser nada mais do que um carvalho. É a sua essência. A semente não tem a opção de se reinventar. Isso basicamente mostra o que eles chamaram de essencialismo.
O termo existencialismo ganha significado quando em contraste com o essencialismo.
Adotar o essencialismo nos seres-humanos é aceitar a direção de um caminho pré-determinado. O existencialismo, o contrário.
O estrategista existencial planeja cenários para lidar com a liberdade. Ele cria uma gama de possibilidades para o bem ou para o mal.
Heidegger argumentava que o senso de nossa própria mortalidade poderia modelar o nosso senso de fragilidade das nossas premissas. E o desenvolvimento de melhores e piores cenários poderiam nos acordar para o precioso sentido da vida, pois gera motivação e inspiração para o sucesso.
Estratégia & Competitividade
O futuro, de acordo com a filosofia essencialista, é como um tapete oriental ainda enrolado: o conceito está lá, vc somente não pode vê-lo. E como todo tapete oriental, seu conceito provavelmente é repetitivo. Regras tradicionais. O passado governa o presente. Não há grandes surpresas.
Para um existencialista, o futuro é um campo aberto, indeterminado de possibilidades ainda não testadas. Para eles, a existência precede a essência. Isso não quer dizer que ninguém possua uma essência. Mas, sim que a essência dos seres-humanos livres é conquistada, atingida em vez de prescrita.
Você passa a ser resultado de suas decisões. Não há crises de identidade. Você não é resultado somente dos genes que herdou, ou das circunstâncias as quais envolveram seu nascimento. Mas, também, é resultado do que vc escolheu fazer com tudo isso, outro objeto de liberdade existencial.
Urgências
Tal situação de mudança constante, sem padrões, irão clamar cada vez mais pelas estratégias que deveriam ter sido desenvolvidas antes dos momentos de urgência. Planejamento de cenários devem estar inseridos nessas estratégias, caso contrário, há grande risco de, rapidamente, a estratégia não ser mais autêntica.
Mas, como poderia imaginar um cientista do séc. XIX prever algo como velocidade de Gb/s, engenharia genética, céluas de combustíveis, telefone celular e etc? Se aprecia essa falta de previsão, vc está em uma posição que possa apreciar uma estratégia existencial.
Abandonar o essencialismo do futuro, previsível por princípio, é assumir a necessidade de uma série de orinetações para tomar decisões dentro de uma gama de possibilidades.
Como filosofia, o existencialismo ressalta que nós temos escolhas limitadas. E nos impulsiona a abandonar as velhas restrições impostas pelas tradições e adotar novos formatos.
No seu texto clássico de gerenciamento "In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies (Harper & Row, 1982), Thomas J. Peters e Robert H. Waterman Jr. definiram que o trabalho de um gerente deve ser o “meaning making”, ou a "contrução significativa", ou "o fazer com relevância". Os filósofos existencialistas elaboraram algumas idéias que têm imediata relevância às práticas estratégicas: a finitude, o ser em direção à morte, o cuidado,
o estar-lançado e a autenticidade.
Finitude
É o princípio existencial mais próximo da noção convencional da estatégia corporativa, o que dificulta as decisões já que não se pode fazer todas as coisas. De fato, nessa vida efêmera, você pode terminar praticamente tudo, mas não fazer de tudo. Não há tempo. Se vc escolher ser açougueiro, não pode ser padeiro. Não há tempo. Entender a finitude ajuda ao estrategista existencial focar nas contrapartidas que a organização enfrenta: "Podemos ter o preço mais baixo ou a qualidade mais alta, mas dificilmente os dois. Há escolhas que precisam ser feitas".
Nem todas as boas coisas andam juntas. Se vc não estiver dizendo "não", não estará agindo estrategicamente.
A IBM teve uma decisão estratégica decidiu sair do mercado de consumo para concentrar no mercado de serviço. A Hewlett-Packard Company cortou a Agilent Technologies Inc. pois medir e testar não era a sua competência principal.
Ser em direção à morte
Se acha que vc é imortal então vc deve agir como se tivesse tempo para tudo. Mas, se vc pegar o sentido existencialista, cada dia da sua vida ganha uma preciosidade e um sentido de urgência existencial enormes.
A National Education Association (NEA) — reconhecida pelo seu hiper-conservadorismo - viu-se em dissolução após perder a sua sede. O presidente da NEA disse: "Se não mudarmos a maneira que fazermos negócio, estaremos fora em 10 anos" - declaração impensável uns anos antes deles virem o fim tão próximo. Encarar a morte nos olhos não é fácil. Mas, é necessário! Isso ajuda a antecipar-se aos desastres e valorizar as paixões além da auto-satisfação.
Cuidado (care)
Heidegger focou o cuidado como algo que diferencia os seres-humanos das criaturas puramente cognitivas, Cartesianas. Pensamos, calculamos e cogitamos diferentemente dos computadores. Meu computador não se importa com nada. Um faca é boa para cortar, um computador é bom para calcular. Cada um com a sua função. E eu, em que sou bom? Se o significado de cada vida pudesse ser resumido em funções, nos tornaríamos algo como uma ferramenta, um mero meio para os fins. E o desejos, vontades das pessoas envolvidas? Isso não pode ser ignorado. Ainda mais para um existencilista, que valoriza o poder de inovação, liberdade de se reinventar.
As organizações precisam se reinventar... ou morrer.
Estar-lançado
É claro que as empresas não podem se reinventar do nada. Não se pode ignorar nesse momento o histórico. A IBM não vende comida de cachorro. Heidegger chamou isso de condição não-determinística, Geworfenheit, estar-lançado, carregando coisas do passado. Cada um de nós herdou muito dos nossos pais, da nossa cultura, da comunidade. Mesmo para as maiores empresas, extrapolar do passado é um guia pobre para o panejamento estratégico. Cenários pessimistas e otimistas baseados nos elementos presentes mostram oportunidades recompensadoras e, ainda assim, uma vasta possibilidade.
Autenticidade
É uma forma de ser verdadeiro consigo mesmo. Mas, cuidado pq para o existencialista pode representar uma não verdade de sua essência. Autenticidade demanda fidelidade com o seu passado, mas tb abertura de possibilidades para o futuro. É fazer escolhas e tomar responsabilidade por elas.
Se vc tenta ser verdadeiro em sua essência - sua competência principal - então vc negará a sua liberdade. Caso contrário, vc é livre para fazer o que quiser, caso esqueça o seu 'estar-lançado'. Nós carregamos um passado que não podemos ignorar. As habilidades que aprendemos, as competências que atingimos, as direções e poderes utilizados no presente, devemos levar para o futuro.
Resources Stuart Crainer, “The Days of Futurists Past,” s+b,Third Quarter 2000; www.strategy-usiness.com/press/article/19811 David K. Hurst, “Learning from the Links: What Systems Thinking Teaches about Golf and Management,” s+b,Fourth Quarter 2000; www.strategy-business.com/press/article/14057
Art Kleiner, “The Man Who Saw the Future,” s+b,Spring 2003; www.strategy-usiness.com/press/article/8220 Randall Rothenberg, “Arie de Geus: The Thought Leader Interview,” s+b, Second Quarter 2001; ww.strategy-business.com/press/article/17421
22/07/2008
50 Carreiras de Futuro - Você SA
21/07/2008
O Hall da Vergonha do Ms Project
Resumo com tradução livre e minha do Artigo Microsoft Project Hall of Shame de Luc K. Richard
Fonte: gantthead.com
O Ms Project, como a maioria das demais ferramentas de gerenciamento, pode ser extremamente benéfico e até mesmo indispensável quando utilizado corretamente.
Quando é utilizando de forma inapropriada, geralmente, torna a vida do GP miserável. Mas, o que é um plano de projetos ruim? Veja o exemplo abaixo:
Esse caso, mostra um Gerente de Projetos que utiliza a ferramenta para acompanhar a utilização de recursos via campo "Nome da Tarefa (Task Name)". Além de não indicar qual ou quais tarefas cada recurso terá q executar, não mostra os entregáveis. Isso implica que o Gerente de Projetos não será capaz de calcular o progresso.
No caso acima, o Gerente de Projetos utiliza o Ms Project como um mero checklist. A tarefa "Write Specs" não precisaria ser detalhada em 11 sub-tarefas. Quanto mais detalhado for o seu cronograma, mais tarefas você terá que controlar. Projetos simples de 2 meses podem se tornar verdadeiros monstros. Somente detalhe o que realmente for necessário para o projeto.
No caso acima, o GP considerou cada tarefa como um marco (milestone) do propjeto (todosas com duração de 0 dias) e ainda por cima configurou a restrição "Deve terminar em" para cada tarefa. O problema é que montar um projeto dessa forma é matar com o "cronograma dinâmico" que a ferramenta oferece, ou seja, sem utilizar a estratégia de identificar os predecessores de cada tarefas e amarrá-los com dependências, o seu projeto será inviável de realizar atualizações automáticas qdo uma tarefa atrasar, e todas as operações terão que ser realizadas manualmente. Isso toma muito tempo do GP. Se o projeto tiver 100 tarefas e, logo no início do projeto, uma delas atrasar, provavelmente o GP terá que atualizar 90 tarefas.
Eis um plano que vale à pena para um Gerente de Projetos. As tarefas estão bem definidas e organizadas em uma forma lógica. A duração de cada atividade estão configurada da maneira correta. O campo Predecessoras identifica os precursores reais e os recursos estão atribuídos para cada tarefa, permitindo o Ms Proejct nivelar o cronograma por inteiro.
Resumo:
1. Use o campo "Nome da Tarefa ou Task Name" para o seu único propósito: identificar as tarefas.
2. Tarefas devem preferencialmente representar atividades e entregáveis relevantes do projeto. Não confunda gerenciar projetos com controlar/acompanhar checklists ou tabelas de horários.
3. Identifique a duração de cada tarefa;
4. Somente conecte tarefas que sejam dependentes uma da outra.
5. Atribua recursos para cada tarefa e permita o Ms Proejct nivelar seu projeto e calcular as datas de início/término.
18/07/2008
Hoje é Sexta-feira!!!
17/07/2008
Abordagens Genéricas de PM
15/07/2008
Gerentes de Projetos 2.0
Em um mundo globalizado como hoje, os Wikis, Blogs, Webinars e Podcasts são as novas e indispensáveis ferramentas de comunicação dos Gerentes de Projetos para atender a velocidade e a necessidade de disponibilidade de informação nunca antes vistos. Os cronogramas estão cada vez mais comprimidos e com restrições críticas, o que valoriza cada minuto dentro de um projeto. Se você é um Gerente de Projetos, deve aprender ASAP (as soon as possible) como usar essas ferramentas de uma forma que otimize ainda mais o seu tempo dedicado ao projeto:
Wikis que promovem a Colaboração da Equipe
Wikis são páginas web que permitem, aos stakeholders de qualquer parte do mundo, que colaborem, inserindo ou consultando textos. Geralmente, todas as definições, conceitos, requisitos ou até mesmo o escopo adotados no projeto são incluídos nessa página pelo stakeholder mais adequado utilizando uma linguagem de dia a dia. Se um outro stakeholder não concordar, ele terá um espaço para colocar a sua opinião, até que haja um consenso. O Gerente de Projetos se limita a apenas a rever o que foi incluído e filtrar o que deve ser considerado em seu projeto. (pode provocar discussões, se necessário). Isso faz com que a documentação do projeto seja um esforço de equipe e não fique concentrada nas mãos do gerenciamento. A wiki registra os autores dos textos e suas contribuições.
Os Blogs Simplificam o compartilhamento do Status do projeto e Melhores Práticas
Embora os blogs sejam tipicamente utilizados como periódicos, Gerentes de Projetos podem usá-lo para compartilhar o status do projeto, o diário de bordo e as lições aprendidas. Os stakeholders podem fazer comentários em cima de cada item (post) dando a sua perspectiva, como também a equipe do projeto pode comentar o progresso de assuntos específicos de suas tarefas em particular, tudo isso de qualquer parte do mundo.
Como um blog é organizado em uma ordem cronológica, geralmente diária, acaba se tornando a ferramenta que gera mais velocidade na disponibilidade de informações para os stakeholders a respeito das realizações mais recentes.
Reuniões e Treinamentos via Broadcast
Webcasts são como distribuições de tv, mas online. Pelo fato da possibilidade da captura de imagens ser transmitida ao vivo ou ainda de realizar a produção, gravar e utilizar em um momento posterior, os webcasts já são utilizados para as reuniões de equipe, comunicação sobre andamento de projetos, treinamentos no formato e-learning, e etc. Atualmente, as ferramentas de Webcasts e Podcasts são indispensáveis para o desenvolvimento profissional em todos os setores.
O Podcast é um método de distribuição de áudio que, ao seu fim, os usuários poderão comentar a respeito ou avaliar a informação fornecida.
Instrutores geralmente utilizam webcasts e podcasts como um meio de envolver os alunos além dos livros e da sala de aula. Gerentes de Projetos também podem utiliz-a-los para manter a sua própria habilidade em comunicar virtualmete as informações do projeto, seja na forma de treinamento, orientação ou na atualização de uma informação. Um exemplo pode ser visto quando um Gerente de Projetos disponibiliza um Podcast a respeito de requisitos de um dos produtos do projeto orientando o que pode melhorar e o que não pode deixar de ser considerado. Todos os envolvidos podem baixar o podcast para um celular ou um laptop e levar consigo ou transmitir a mesma informação para terceiros.
É importante ressaltar que todas essas ferramentas devem ser utilizadas de uma forma inteligente. O Gerente de Projetos deve conhecer a medida da precisão da informação que está sendo disponibilizada. Ferramentas que utilizam a tecnologia geralmente dão a ilusão que a comunicação está sendo feita de maneira eficiente e eficaz.
Não devemos subestimar o valor da comunicão direta, os encontros presenciais e telefonemas.
Inspirado no artigo do site PMI-Passport: "Tecnologias Colaborativas são as grandes armas para ultrapassar as formas tradicionais de comunicação e melhorar o desempenho."
14/07/2008
The Complete PMO Handbook - RESUMO - 1ª parte
Nas empresas, cada vez mais há a necessidade de uma entidade organizacional — o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP ou PMO) - para atuar na capacidade de visibilidade, controle e suporte dos projetos de uma determinada unidade de negócio ou corporativos. O PMO se posiciona como um integrador do negócio — seja no papel de gerenciar múltiplos projetos e programas ou seja no papel de representar o ambiente de gerenciamento — de modo a alinhar todas as pessoas (project stakeholders), processos (metodologias e práticas) e ferramentas (sistemáticas automatizadas) que gerenciam ou influenciam o desempenho de cada projeto.
O PMO, por centralizar todo esse conhecimento, pode ajudar um Gerente de Projetos e a unidade de negócio no entendimento e aplicação das práticas profissionais de gerenciamento de projetos que a empresa acredita que sejam as mais adequadas, adaptando e integrando a cada esforço do projeto os interesses do negócio com os quais estão associados.
Mas, há uma única forma de montar um PMO?
Não. Cada empresa deve estabelecer seu(s) PMO(s) de acordo com suas necessidades ou urgências. Porém, na literatura encontramos alguns padrões que podem servir como referência para um iníco de adequação específica.
Geralmente, encontramos os tipos de PMO distribuídos em 5 etapas de crescimento tanto em capacidade quanto de competência, representando em seu conjunto a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos. São essas:
Clique para ampliar
É crítico discernir o nível aproximado de competência e funcionalidade que a organização necessita. Nem todas as organizaçoes precisam percorrer todas as etapas, mas geralmente a etapa 3 - o PMO Padrão é o mais adequado.
Etapa 1: O Escritório de Projetos
É a unidade fundamental da visão geral do ambiente de projeto. O Escritório de Projetos é criado sob o domínio do Gerente de Projetos o qual está com a responsabilidade de um ou mais projetos. Tem a função de asseguarar o profissionalismo e a excelência na aplicação dos princípios e práticas aceitos para cada projeto. Mais de um Escritório de Projetos pode existir dentro da empresa e daí surge o desafio de cada um deles ter uma abordagem comum. Um PMO de mais alto nível pode ter esse objetivo.
Por definição, o Escritório de Projetos não se dedica a mais do que um Gerente de Projetos e não possui um nível de autoridade de progamas ou relevância na estratégia de negócio.
Principais atividades:
- Aplicar princípios e técnicas de gerenciamento de projetos;
- Produzir entregáveis associados aos objetivos do projeto;
- Gerenciar os sinais vitais de cada projeto — custo, cronograma e alocação de recursos;
- Otimizar a análise de desempenho do projeto;
- Facilitar as correções de desvios de projetos;
- Servir como interface direta para a equipe do projeto sobre os métodos de gerenciamento (a equipe técnica está preocupada em gerar um produto de qualidade e a equipe de gerenciamento está preocupada com o gerenciamento do projeto);
- Aplicar as políticas, diretrizes, normas e procedimentos da empresa.
- Atuar como supervisor corporativo;
- Servir como primeiro nível de gerenciamento e último nível técnico;
Etapa 2: O PMO Básico
É o primeiro nível que lida com a supervisão e controle de múltiplos projetos e a integração de gerentes de projetos. Pode também ser dedicado a um programa específico e a um Gerente de Programa.
A equipe do escritório é mínima, em alguns casos, apenas um indivíduo 100% alocado. O escritório pode centralizar várias atividades tais como:
- Estabelecer uma metodologia;
- Oferecer meios de compilação de resultados integrados;
- Analisar status e progresso dos projetos como uma base para responder aos desvios;
- Avaliar o gerente de projetos e o de programas;
- Assegurar o atingimento dos objetivos do projeto;
- Introduzir o gerenciamento de projetos como uma disciplina da empresa aplicando normas, designando gerentes de projetos qualificados, treinando equipes, especificando papéis e responsabilidades.
Esse PMO deve demonstrar seu completo alinhamento com a empresa e com o seu profissionalismo nas práticas de gerenciamento de projetos. Isso geralmente requer proatividade no planejamento de sua funcionalidade e preparação para defender a sua posição de negócio.
Etapa 3: O PMO Padrão
Deve representar a essência de uma capabilidade de PMO completa e compreedida. Enquanto continua a direcionar a visão e o controle do gerenciamento de projetos, também introduz um novo foco no apoio da otimização do desempenho individual e do conjunto de projetos. Isso envolve:
- Gerenciar múltiplos projetos e gerentes de projetos;
- Integrar e treinar gerentes de projetos e programas ;
- Implementar PMOs de níveis mais baixos;
- Servir como a central de apoio ao gerenciamento de projetos;
- Gerenciar recursos;
- Coordenar e colaborar os stakeholders.
- Implementar uma norma que descreva a política e o desempenho dos projetos;
- Introduzir ferramentas e técnicas de report e colaboração;
- Apoio executivo relacionadados à governança de projetos;
- Gerenciar portfólios;
- Servir como representante do ambiente de gp para os executivos seniores;
- Participar dos Boards de Controle.
Necessita de um mínimo de equipe full-time, tal como um Gerente de PMO e no mínimo 2 recursos full-time e part-time qualificados para desempenhar a fucionalidade do PMO.
Etapa 4: PMO Avançado
É o "big brother" do PMO básico. Seu foco está na integração dos interesses de negócio dentro do ambiente de gerenciamento de projetos. Isso implica na introdução de práticas comuns nos processos de gerenciamento de projetos como também nos processos de negócio. Cria um ambiente "projetizado" do negócio . Esse tipo de PMO não pode ser novo. Deve haver existido antes o PMO Básico.
A equipe é maior e conta, em geral, com recursos profissionais e administrativos necessários para desenvolver, implementar e gerenciar processos, programas e funcionalidades.
As atividades incluem:
- Parecer cada vez mais como uma unidade de negócio a parte.
- Preparar e gerenciar seu próprio orçamento;
- Desenvolver e implementar de práticas avançadas de gerenciamento de projetos e integração das atividades de negócio;
- Colaborar com as demais unidades de negócio;
- Oferecer expertise diferenciada;
- Oferecer serviços de mentoring;
- Auditar projetos;
- Recuperação de projetos.
Equipe senior full time dedicada ao PMO e representam os profissionais altamente capazes para implementação de gerenciameno de projetos avançados.
Etapa 5: Centro de Excelência
É uma unidade de negócio separada dentro da empresa e tem a responsabilidade de todas as operações de gerenciamento de projetos da empresa. O foco é na estratégia do negócio.
Normalmete, há um excutivo no comando do Centro de Excelência, e que um indivídio deve se reportar ou ter acesso direto.
Esse PMO pode ser estabelecido de forma independente dos demais PMOs. As atividades desse PMO inclui:
- Ofercer direcinamento e influência para as operações de gerenciamento de projetos da empresa;
- Construir um ambiente de gerenciamento de projetos e comunicação com os stakeholders entre as unidades de negócio;
- Criar relacionamento com os clientes, fornecedores e parceiros;
- Patrocinar e conduzir estudos e avaliações de eficácia do negócio e de funcionaldiades de gerenciamernto de projetos;
- Representar os interesses do negócio no ambiente de gerenciamento de projetos;
12/07/2008
CASE - PM em New Orleans
O programa possui enorme riscos e expetativas, e a complexidade está na profunda emoção que envolve o ambiente. A Comunicação está sendo o fundamento para tudo que se realiza nos projetos.
Para o Dr. Edward Blakely, Diretor Executivo do Gabinete de Recuperação e Desenvolvimento e Administração, responsável por trazer a MWH, justificou a necessidade de Project Management: “Obviamente, vimos que precisamos de alguém como a MWH, que tenha a capacidade de lidar com muitos e diferentes recursos e gerenciar o quadro de prazos que desenvolvemos. Eles têm mostrado que têm a capacidade de fazer esse trabalho bem feito.”
11/07/2008
Verdades em projetos
09/07/2008
Congresso Global do PMI®2008-América Latina
Planilha CLT x Empresa (jurídica)
08/07/2008
Ms-Project - Campos de %
% Trabalho concluído - Refere-se ao uso do recurso: relação entre o trabalho realizado na tarefa e o trabalho total da tarefa (com a tarefa concluída essa valor pode ser maior ou menor que 100% dependendo do desempenho).
% Físico concluído (Project 2003 ou superior) - esse sim é utilizado para informar o avanço físico. Porém não é calculado e sim digitado. Também não há uma forma de sumarizar esse avanço, ou seja, uma tarefa está 100% e a tarefa resumo permanece 0%.
05/07/2008
Aprendendo com filósofos atuais...
"1ª Nota:
Para que tomar notas durante uma palestra? Eu já tomei muita nota de conferências e nunca voltei nelas. Tomar nota prejudica, não é? Será que tomar nota é um jargão corporativo? Será que se eu não tomar nota me chamarão de arrogante? - "Pô, esse cara acha q consegue decorar tudo? Quem ele pensa que é? - Temos que tomar nota para dizer que estamos levando a sério, mas isso é não levar a sério, por que a gente, quando está envolvido numa conversa afetuosa, é até indelicadeza tomar nota, não é? Nunca tomei nota em uma situação fora da minha vida corporativa. Mesmo vendo filmes muito bons, nunca tomei nota. E olha que levo comigo algumas cenas decor durante anos, até as falas eu sei. Nunca tomei nota quando fui ao médico. Na verdade, o assunto é tão importante que quem toma nota é ele quando prescreve uma receita. Mas, mesmo assim, todas as recomendações são orais. E guardo todas. Ai de mim se não. Mas, o mundo corporativo é complicado. Vou manter as minhas notas. Talvez alguém as consulte por mim..."
"2ª Nota
Celulares...Rubens Alves deu um sentido psicanalítico dos telefones celulares: nos tempos dele de menino, a diversão era ir à matinê assistir bang-bang. E a coisa que a meninada mais desejava era ter um revolvão e sair para a rua. Era a fantasia infantil. Mas,agora, graças aos telefones celulares, os homens saem com seus coldres e os seus revólveres. Então eles chegam no restaurante e – pum! – põem o revólver na mesa, por que pode ser que, a qualquer momento, sejam chamados. É aquela idéia de alguma coisa urgente, eu sou super-herói, tenho de agir imediatamente, tenho de estar em contato com o mundo, eu sou muito importante – de modo que eu não posso estar nem um segundo longe do contato com o mundo. Qualquer pessoa que possuam o mínimo de espírito filosófico sabe que nós não temos a menor importância. O mundo vai continuar do mesmo jeito. Então, é melhor estar mais presente, porque uma pessoa com celular ligado nunca está presente, ela está sempre à espera de uma chamada. Isso é ruim, não é?"
"3ª Nota:
A vida de um líder pode passar por 3 fases. A primeira é quando se ensina o que sabe. E é verdade, ele ensina as ferramentas básicas para um estagiário, algumas experiências para os subordinados, os procedimentos. as técnicas, a escrever adequadamente, o líder ensina as coisas que sabe. Esse “ensinar as coisas que sabe” é um ato de transmitir as receitas de como viver que a gente aprendeu. Mas, aí, o líder vive um pouco mais e começa a ensinar as coisas que não sabe. Mas como é que se pode ensinar aquilo que não se sabe? Imagine que um subordinado perguta: chefe, como posso chegar nos produtos do projeto xyz? Então o líder diz: não sei como se faz isso, mas pode existir pessoas na empresa que sejam especialistas no assunto ou têm alguma experiência. Se não tiver, pode haver no mercado. Quem sabe um curso ou um treinamento também não possa ajudar? Tenho certeza que se você se informar um pouco mais nessa direção, você vai chegar neles. O líder não sabe como chegar nos resultados, mas, apesar de não saber, sabe onde está a informação. Passar para essa fase é um grande diferencial. Não é aquele líder que sabe apenas o que já foi dito, o que está às suas mãos, isso é banal. Tudo isso já está em livros, esses líderes vão desaparecer: eles serão substituídos por pen-drives, programas e livros. Mas ensinar a encontrar é a coisa mais importante: isso tem o nome de “fazer pesquisa”... Quando se ensina a fazer pesquisa, ensina a coisa que a gente mesmo não sabe. O líder orientador da pesquisa é aquele que não sabe nada, quem sabe é o orientado, o aluno vai lá, visita a coisa, vem e conta para o líder que aprende. Na situação de pesquisa, o orientador se torna aluno do aluno que faz a pesquisa. E então vem a 3ª fase, quando o líder se dá o luxo de se entregar à maior de todas as forças, ao poder do esquecimento. Esquecer, desaprender tudo o que aprendeu. A gente nasce criança. Aí os adultos começam a falar e, à medida que vamos falando – e é inevitável que a gente fale – a criança vai sendo pintada com demãos de educação. Fala a mãe o que é certo, fala o pai o que é certo, fala o padre o que é certo, fala o pastor o que é certo, fala todo mundo, fala a televisão – e vai pintando, e vai pintando, e vai pintando, até que chega um momento em que a gente não sabe mais quem a gente é. Vejam então que é necessário que a gente esqueça, que a gente raspe o que aprendeu, é necessário que a gente se esqueça do que aprendeu, para a gente se lembrar de uma coisa de que a gente se esqueceu."
"4ª Nota:
É importante falar por imagens, as imagens são deliciosas, e quando a gente usa uma imagem boa, a imagem é absolutamente inesquecível. As imagens têm o poder de transformar as pessoas. Nós estamos falando em transformação social, a transformação social não se consegue através da ciência. Um exemplo: Um comercial lindíssimo – florestas de pinheiros - sem uma palavra - já dá para sentir o cheiro do pinheiro. Riachos cristalinos. .. dá para sentor o frio da água. Você entra na cena. Campos floridos, aí a gente já sente o cheiro das flores. Cavalos selvagens... Ah!, os cavalos selvagens são lindos, eu já estou apaixonado, não se ouve falar nem uma palavra, mas eu já estou apaixonado, já estou dentro da cena, tomando banho, sentindo pinheiro, andando de cavalo! Aí aparece o rosto de um vaqueiro pinta ... fumando um cigarro. “Venha para o mundo de Malboro”. “Venha para o mundo de Malboro”. Este é o mundo de Malboro: se você fumar Malboro, vai estar nesse mundo.
Corte.
Tela azul.
“O Ministério da Saúde adverte: fumar...”
É difícil imaginar que alguém tenha parado de fumar Malboro por causa da advertência do Ministério da Saúde, mas é muito fácil imaginar que dá uma vontade danada de fumar Malboro lembrando desse comercial. Que coisa interessante, não é? A advertência do Ministério da Saúde, na linguagem da psicanálise, se encontra ao nível daquilo que é chamado o consciente, aquelas idéias claras e distintas: fumar produz câncer. Mas o outro não diz nada, não diz nada, são imagens. Numa você tem a verdade, na outra você tem a beleza. E nós somos seduzidos pela beleza. Então, se a gente quer transformar as pessoas, é preciso que a gente aprenda a usar a beleza, porque as pessoas são transformadas, não pela verdade, mas são seduzidas pela beleza. "
Essa nota me lembrou muito o livro de James Clavell, Xogum. Bom, os samurais do Japão. De vez em quando eles cometiam o suicídio ritual, chamado sepuku ou harakiri. Era um suicídio cometido por razões rituais e consistia no seguinte: o guerreiro, recebendo a ordem de cometer sepuku, se vestia com as suas vestes rituais e, com um punhal afiado, abria o ventre devagarzinho. Ao lado dele estava o seu melhor amigo, com uma espada afiadíssima e no momento em que ele terminava de abrir o seu ventre, ele se inclinava para a frente e seu amigo o decapitava, cortava a sua cabeça. A tradição diz que os guerreiros samurai, quando tinham que cometer o sepuku, escreviam antes o seu último hai-kai. O que é um hai-kai? Hai-kai é um poema mínimo, mínimo. Rubens Alves citou um hai-kai, de Mat-Suo Bashô. Não tem rima, não tem nada: “Na velha casaque abandonei,as cerejeiras florescem”. Acabou. E vocês dirão: não entendi. Que bom! Não é para ser entendido. Hai-kais são para ser vistos, são fotografias. Você ouve um hai-kai, você vê e pensa: abandonei a casa, cresceu o mato, caiu a cerca, o jardim ficou selvagem, os vidros quebrados, as janelas podres, arruinadas. Abandono. Mas alguns dias atrás eu passei por lá e as cerejeiras florescem. É um hai-kai que fala sobre e fidelidade: as cerejeiras florescem. Essa nota me lembrou muito o livro de James Clavell, Xogum. Bom, os samurais do Japão. De vez em quando eles cometiam o suicídio ritual, chamado sepuku ou harakiri. Era um suicídio cometido por razões rituais e consistia no seguinte: o guerreiro, recebendo a ordem de cometer sepuku, se vestia com as suas vestes rituais e, com um punhal afiado, abria o ventre devagarzinho. Ao lado dele estava o seu melhor amigo, com uma espada afiadíssima e no momento em que ele terminava de abrir o seu ventre, ele se inclinava para a frente e seu amigo o decapitava, cortava a sua cabeça. A tradição diz que os guerreiros samurai, quando tinham que cometer o sepuku, escreviam antes o seu último hai-kai. O que é um hai-kai? Hai-kai é um poema mínimo, mínimo. Rubens Alves citou um hai-kai, de Mat-Suo Bashô. Não tem rima, não tem nada: “Na velha casaque abandonei,as cerejeiras florescem”. Acabou. E vocês dirão: não entendi. Que bom! Não é para ser entendido. Hai-kais são para ser vistos, são fotografias. Você ouve um hai-kai, você vê e pensa: abandonei a casa, cresceu o mato, caiu a cerca, o jardim ficou selvagem, os vidros quebrados, as janelas podres, arruinadas. Abandono. Mas alguns dias atrás eu passei por lá e as cerejeiras florescem. É um hai-kai que fala sobre e fidelidade: as cerejeiras florescem.
"Nota 5:
Nós vivemos não é para o trabalho... vivemos para o mundo lá fora, aquela farra da música, aquela felicidade, a turma, a mesa de bar, um bom filme, amor, o objetivo da vida é brinquedo. É preciso ter prazer, aliás, em todos os lugares. Na clínica do Rubens Alves, do lado de fora, tem um balanço. Balanço é uma felicidade para as crianças. E balanço, lá, é remédio contra a depressão. Porque é impossível que uma pessoa fique deprimida enquanto está balançando. Você pega uma pessoa deprimida, põe no balanço e põe para balançar, daí a pouco ela está rindo, acabou com a depressão, porque é impossível. Será que não seria interessante ter balanços nas áreas corporativas? Imagine gerentes, diretores, estagiários, se balançando... quer uma pesquisa de clima melhor que essa? No fundo, essa filosofia é a mesma que Jesus falou: “A não ser que vos transformeis em crianças, não herdareis o reino de Deus”. Isso faz parte da felicidade!
Rubem Alves, mestre em Teologia, Union Theological Seminary, NY, USA; doutor em Filosofia (Ph.D.), Princeton Theological Seminary, Princeton, NJ, USA; professor titular da Faculdade de Educação da Unicamp; diretor da Assessoria Especial da Unicamp para Assuntos de Ensino; psicanalista pela Associação Brasileira de Psicanálise de São Paulo. Autor de várias crônicas sobre educação, entre elas Entre a ciência e a sapiência: O dilema da educação.
04/07/2008
Mudanças nas regras de renovação - PMP
PMI alterou as regras para renovação das certificações PMP - Informe-se !
Visando simplificar a renovação da certificação PMP, que deve ser feita a cada 3 anos pelos profissionais certificados, o PMI alterou as regras do processo.Atualmente, todos aqueles que são certificados como PMP têm as suas credenciais expiradas no dia 31 de dezembro do terceiro ano após obterem a sua certificação.
A mudança, que passa a valer a partir de agora, atribui novas datas para a re-certificação, alterando o limite de 31 de dezembro para a data de aniversário da concessão da certificação. Importante:
1) Ninguém terá o seu tempo de renovação diminuído, isto é, ninguém será prejudicado por esta nova regra.
2) Todos aqueles que possuem a certificação PMP serão afetados por esta mudança, isto é:
Classe CCR de 2007 (Continuing Certification Requirements)
Classe CCR de 2008Classe CCR de 2009
Classe CCR de 2010
Esta nova regra já estará em vigor a partir do mês de Agosto de 2008.
Lembre-se, a renovação da sua certificação passará a ser na data de aniversário da concessão da certificação, isto é, no dia que fez e passou no exame PMP.
Lembramos que os profissionais certificados como PMPs devem acumular a cada 3 anos 60 PDUs, seja através de partipação em congressos, aulas, ministrando treinamentos sobre gerenciamento de projetos, escrevendo artigos sobre gerenciamento de projetos, participando como voluntários em capítulos, etc.
Vejam mais detalhes de como obter PDU's clicando aqui.
Maiores esclarecimentos podem ser obtidos entrando em contato com o PMI-MG através do email certificacao@pmimg.org.br
Clique aqui para ver a página do Portal do PMI que trata do assunto.
03/07/2008
Gerenciamento de Conflitos
O Professor Alexandre Freire da FGV aborda o tema com muita propriedade nesse vídeo da FGV / Strong que está rolando nas comunidades de GP.
Faça o download e aumente a sua crítica a respeito dessa questão que acontece todos os dias no mundo corporativo;
Para mais detalhes sobre o autor acesse: http://www.strong.com.br/ ou http://www.alexfreire.com.br/