30/06/2008

Lei da Mudança - HEGEL


O pensamento central de Hegel (1779-1831) era muito parecido com o de Heráclito (VI aC). Ele via tudo como sendo algo já desenvolvido. "Tudo que existe é a saída de um processo", então, para entender a realidade seria necessário entender os processos de mudança da natureza. Ele argumentava que a a mudança é sempre inteligível, e nunca meramente arbitrária.

Toda situação complexa contém, dentro de si, elementos conflitantes e, segundo Hegel, desestabilizantes. Contudo, nenhuma situação permanece indefinidamente. Os conflitos interagem entre si, até que chegam a uma resolução, e isto então constituirá uma nova situação.


Essa era a descrição, para Hegel, do racional da mudança. E, inclusive, ele elaborou um vocabulário unicamente para isso. Veja:

Toda essa atividade ele chamou de "Processo Dialético". E a dialética, passa por 3 etapas:
A primeira é: "Tese", o estado das coisas, quaisquer que sejam. A segunda é a "Antítese", a reação que provoca uma força contrária.

O conflito das duas certamente se resolvem para dentro de uma nova situação onde alguns aspectos da tese e da antítese são anulados e outros se unem. Essa nova situação é a "Síntese".

A Síntese, como uma nova situação, passa a ser a Tese, dando um novo início da tríade Tese, Antítese e Síntese. O processo se repete continuamente sempre envolvendo mudanças em si mesmo.

Esse, segundo Hegel, seria o motivo para nada continuar a ser o mesmo - idéias, religiões, artes, ciências, economia, instituições, sociedade - tudo estará sempre mudando. E cada padrão de mudança está dentro do processo dialético.

Por ser um força histórica, os indivíduos são varridos pelo processo dialético. Mesmo nos assuntos de criatividade uma pessoa está envelopada dentro do espírito do seu tempo. Se um grande gênio no ano 2000 tentasse escrever peças como Shakespeare ou compôr sinfonias como Beethoven, seu trabalho não seria autêntico, uma imitação, não importando quão brilhante seja.

Não se pode pular a história. O homem não pode agir independente do processo dialético. Por isso, no mundo corporativo:

  • há a necessidade de escutar os mais novos, pois eles têm mais contato com o espírito do tempo atual. Eles são autênticos. Os mais velhos invariavelmente estão presos ao passado, devido às suas grandes quantidades de lembranças. Apesar das histórias de sucesso, repeti-las nem sempre geram os mesmos resultados. [a não ser, é claro, se for uma obra de arte];
  • é importante haver discussões sobre um mesmo ponto, pois assim não se sai da Tese e que geralmente não é a melhor ou a solução para a questão. Uma tese é uma aposta de um homem sozinho na multidão. Como disse Sócrates, "Se não há discussão, não há diálogo".
  • repaginar de tempos em tempos é inspirador, pois nada permanece estável indefinidamente, nem mesmo as melhores condições.
  • que todos os funcionários conheçam e explorem o processo dialético, pois esse é a real positividade dos conflitos de interesse, quando dois lados contrários se respeitam e oferecem espaço de colaboração, oferecendo o máximo de cada um para chegar uma resolução única, bilateral. E não, como foi mal traduzido e interpretado como conflitos emocionais entre indivíduos. É claro que pode gerar resultados, pois isso coloca dois seres-humanos em rivalidade e um provavelmente vencerá, mas conflitos emocionais costumam gerar marcas negativas eternas.

29/06/2008

Inicie com uma simples EVM em seus projetos

Quando um especialista financeiro americano escuta falar sobre o termo Earned Value Management (EVM), tende a pensar nas normas da American National Standards Institute/Electronic Industries Alliance (ANSI/EIA)-748-1998 que pede conformidade em 32 critérios. Porém, em projetos, é recomendado utilizar somente 10 desses critérios – mesmo os de desenvolvimento de software.
Em 1965, a Força Aérea Americana definiu os tais 35 critérios. Dois anos mais tarde, o Departamento de Defesa adotou os mesmos critérios para o seu Cost/Schedule Control Systems Criteria. E, assim, esses critérios foram utilizados como referência nos processos de aquisição durante 3 décadas. .

Em 1996, a indústria privada americana reescreveu os critérios que ganharam um novo título: "Earned Value Management System (EVMS)". E os critérios caíram para 32. E, ainda, os termos incompreesíveis tais como "Budgeted Cost for Work Schedule", "Budgeted Cost for Work Performed", "Actual Cost of Work Performed", etc. foram alterados para "planned value", "earned value", e "actual costs". [Na prova do PMP, ambos os termos são utilizados]

A partir daí, todos puderam entender os conceitos sem a necessidade de um treinamento rigoroso ou um tradutor presente.

A Indústria Privada, em 1998, obteve a aceitação da EVMS na forma da American National Standards Institute, termed the ANSI/EIA-748 Standard.

A boa notícia dessa estória é que os conceitos da EVMS tiveram uma aplicação (uso, verificação, aprovação) consistente durante mais de 40 anos. Os critérios de earned value foram efetivamente testados.

A má notícia é que esses critérios foram originariamente escritos para uso em sistemas de aquisição complexos. E, indo mais além, os 35 critérios são, em sua maioria, um pouco demais para a maioria dos projetos.

Desde 1996, há anecessidade de uma forma simples de aplicar a EVM em TODOS os projetos seguindo "uma metodologia para... objetivamente medir o desempenho e o progresso do projeto”.

Um estudo do Fleming (especialista em EVA) e do Koppelman (CEO do Primavera Systems) sumariza os 10 passos fundamentais para implementar uma simples forma de EVM para qualquer projeto. Eles dizem que talvez um dia isso possa ser conhecido como EVL (earned value light) ou "Earned Value das Massas".





Passo 1:
Defina o escopo (objetivos e entregáveis) do projeto. Satisfazer esse primeiro critério é onde os projetos se perdem. Muitos projetos, principalmente os de softwares, se entregam e recusam ir adiante no EVM; E então, o Gerenciamento se limita a comparar os desembolsos de custos – Custos planejados x Custos reais. Uma vergonha.
Em qualquer projeto, você deve definir o trabalho a ser feito, pela simples razão de ter que saber onde está durante todo o tempo e quando você realizou algo.
Com o Earned Value, constantetente se foca no trabalho realizado mais o seu orçamento dispendido. O status do projeto fica algo como X% realizado. Bem, se não se sabe o que é 100%, como pode definir o ponto de realização? "DEFINA 100% do ESCOPO". Ferramenta: WBS
EVM Criterion No. 1 [2]: Define the authorized work elements for the program. A WBS tailored for effective internal management control is commonly used in this process.)

Passo 2:
Determine quem irá desempenhar o trabalho. Funcionários experientes geralmente são mlhores e mais rápidos, mas também custam mais. Sempre há contrapartidas e decisões "make or buy" devem ser realizadas. o Importante desse passo é mapear "project procurements" (versus in-house work) e conhecer os apectos legais. Contratos formais devem ser executados. Quanto mais cedo o trabalho com terceiros for identificado e responsabilidades atribuídas, melhor os pacotes serão gerenciados. Não importa se o trabalho é interno ou externo, o gerenciamento do projeto deve se capaz de medir o status do earned value x actual cost do trabalho que está sendo realizado .
EVM Criterion No. 2: Identify the program organizational structure including the major subcontractors responsible for accomplishing the authorized work, and define the organizational elements in which work will be planned and controlled.

Passo 3:
Planeje e faça o cronograma do trabalho a ser realizado. A técnica de valor agregado (earned value technique) pode ser pensado como um representação da sistemática de cronograma que inclui recursos financeiros. O cronograma deve refletir o escopo autorizado, estrutura de prazos, orçamento agregado pelo trabalho à medida que é realizado.
Para projetos complexos, com restrições entre tarefas, uma metodologia de Caminho Crítico será necessária. O caminho crítico do projeto (e os seus adjacentes) deve ser rigorosamente gerenciado em conjunto com ias varianças negativas do earned value.
EVM Criterion No. 6: Schedule the authorized work in a manner which describes the sequence of work and identifies the significant task interdependencies required to meet the requirements of the program.

Passo 4:
Estime os recursos necessários para todas as tarefas e formalmente autorize o projeto.
Reservas ou contingências, se existirem, devem ser isoladas e pertencem ao Gerente de Projetos.
EVM Criterion No. 9: Establish budgets for authorized work with identification of significant cost elements [labor, material, etc.] as needed for internal management and for control of subcontractors.

Passo 5:
Determine as métricas que convertem o planned value para earned value. Marcos (milestones) específicos ou tarefas podem ter "pesos" e são medidos como valor agregado assim que são realizados. A Técnica de Valor Agregado (earned value) nada mais é que gerenciar um cronograma com recursos.
EVM Criterion No. 7: Identify physical products, milestones, technical performance goals, or other indicators that will be used to measure progress.)

Passo 6:
Defina uma linha de base de medidas de desempenho e determine os points de gerenciamento e controle referindo-os como Planos de Contas de Controle (PCC). Esses, estão localizados na WBS e podem ser pensados como subprojetos, times de projetos, ou qualquer outra subdivisão do projeto. A soma dos PCCs constituem a linha de base do projeto.
Em alguns projetos (ou contratos comerciais), a linha de base do projeto pode ter incluído algo como custos indiretos, lucros taxas e etc.
(EVM Criterion No. 8: Establish and maintain a time-phased budget baseline, at the control account level, against which program performance can be measured. Initial budgets established for performance measurement will be based upon either internal management goals or the external customer-negotiated target cost including estimates for authorized but undefined work. Budget for far-term efforts may be held in higher-level accounts until an appropriate time for allocation at the control account level. (...)

Passo 7:
Registre todos os custos diretos consistentemente com a linha de base de orçamento. O Gerente de Projetos deve ser informado sobre quanto dinheiro ele gastou no projeto – uma solicitação que algumas empresas acham extremamente desafiadora; A razão disso é que muitas empresas são funcionalmente orientadas, e rapidamente perdem a habilidade de focar no desempenho individual de projetos. É extremanente essencial que os custos diretos sejam identificados no progresso do trabalho do projeto. O Valor Agregado (earned value) deve ser relacionado com os custos reais para determinar o fator de eficiência dos custos, chamado de Cost Performance Index (CPI). O CPI é certamente o mais importante e mais simples métrica para qualquer projeto que emprega a técnica do valor agregado (earned value).
EVM Criterion No. 16: Record direct costs in a manner consistent with the budgets in a formal system controlled by the general books of account.

Passo 8:
Contínuamente, monitore o desempenho do valor agregado com o fim de determinar desvios de custo e prazos do plano de linha de base: a variação de prazo (valor agregado menos valor planejado) e a variação do custo (valor agregado menos custo real). O gerenciamento deve focar primeiramente a atenção nas exceções, particularmente aquelas que estão fora dos limites de tolerância. Um valor negativo de variação simplesmente significa que o valor do trabalho desempenhado não está de acordo com o valor do trabalho planejando. O Gerente do Projeto deve atuar para reverter esses desvios.
EVM Criterion No. 22: At least on a monthly basis, generate the following information at the control account and other levels as necessary for management control using actual cost data from, or reconcilable with, the accounting system:
1. Comparison of the amount of planned budget and the amount of budget earned for work accomplished. This comparison provides the schedule variance.
2. Comparison of the amount of the budget earned and the actual (applied where appropriate) direct costs for the same work. This comparison provides the cost variance.)

Passo 9:
Preveja os custos finais baseado no desempenho atual e tome as ações necessárias para manter o projeto dentro do prazo e custo. Uma das maiores vantagens da Técnica do Valor Agregado é oferecer a capacidade de prever os recursos financeiros necessários para o fim do projeto de uma forma rápida e independente, medida essa comumente conhecida como estimate at completion.
EVM Criterion No. 27: Develop revised estimates of cost at completion based on performance to date, commitment values for material, and estimates of future conditions. Compare this information with the performance measurement baseline to identify variances at completion important to company management and any applicable customer reporting requirements including statements of funding requirements.

Passo 10:
Gerencie o escopo aprovando ou rejeitando mudanças no projeto com a visão de prazo e custos atuais futuros.
EVM Criterion No. 28: Incorporate authorized changes in a timely manner, recording the effects of such changes in budgets and schedules. In the directed effort prior to negotiation of a change, base such revisions on the amount estimated and budgeted to the program organizations.)

Referências:
Fleming, Quentin W. and Joel M. Koppelman. Earned Value Project Management . 3rd ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2005.
Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge . 3rd ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2004.
Crowther, Steve. “Best of British: Earned Value Management.” British Association for Project Management June 1999:13.

28/06/2008

Inteligência Cultural (IC)

Há alguns anos atrás, o banco HSBC tinha um anúncio que mostrava a foto de um gafanhoto e logo abaixo tinha uma mensagem:




"USA-Pest. China-Pet.Thailand-Appetizer"*


* EUA: Peste; China: Bicho de criação; Tailândia: Aperitivo


O fator cultural é algo tão poderoso que afeta até como um minúsuculo inseto é percebido. Então, temos que convir que as açõs humanas, os gestos, os padrões de linguagem que as pessoas encontram quando estão trabalhando fora do seu site de atuação abrem um leque enorme de diferentes interpretações e que, frequentemente, originam maus entendimentos e impossibilidade de cooperação.


Aqueles que exercem a habilidade de interpretar gestos não familiares e de adaptar o seu modo de ser de acordo com a ocasião, formal ou não, possuem o que se chama de Inteligência Cultural.


Apesar da Inteligência Cultural inicialmente ter sido associada à Inteligência Emocional, hoje, está claro as suas distinções. Pessoas com alta inteligência emocional tendem a generalizar comportamentos e criar estereótipos. Pessoas com alta inteligência cultural tendem a criar situações que minimizem as diferenças.


Uma vez, um professor disse algo que nunca esqueci:


"Em terra de sapos, de cócoras com eles!"


Em um mundo onde projetos que atravessam fronteiras é uma rotina, a Inteligência Cultural se torna imprescindível. Estou falando de fronteiras entre países, entre empresas, entre departamentos, entre áreas de autação.


Um projeto que pode gerar alto impacto na cultura local tem grandes chances de não dar certo. Nesse caso, é de extrema importância que o gerente de projetos possua a Inteligência Cultural para poder entender os aspectos humanos envolvidos e, principalmente, a ética em questão.

Mesmo aprendendo sobre as crenças, os costumes e os tabús de culturas estrangeiras é impossível prever todas as stuações que possam aparecer e evitar as indesejáveis gafes.

Algumas dicas da Inteligência Cultural:

- Ao participar de um time multidisciplinar (principalmente com pessoas de diferentes países) não fique tentando descobrir o que cada stakeholder dá valor ou acha importante. Observe as consistências nos vários tratamentos individuais e estabeleça o modo de atuação do projeto. Geralmente, na intenção de gerar resultados comuns, existem aspectos presentes em todos os participantes. Use-os como norte para criar procedimentos e objetivos do projeto.

- Aceite convites para sentar, apertar a mão, tomar um café, praticar um esporte ou qualquer outro hábito local. Isso será uma demonstração que você estima o modo de viver deles e pode ser uma oportunidade para aprender mais sobre hábitos, costumes e valores, ou seja, a ética deles. Em troca, você será considerado como uma pessoa confiável e portas serão abertas.

- Em projetos inseridos em culturas diferentes, aceite os presentes. Em alguns locais ou situações, presentes não vêem acompanhados de interesses comerciais. Mantenha a sua empresa informada.

27/06/2008

Hoje é sexta-feira!!!

PRAZO É PRAZO!!!!!

PMP Passport - PDU Toolbar

No PMP Passport desse mês uma das novidades foi o lançamento do PDU TOOLBAR que dentre várias informações sobre PDUs inclui um vídeo explicativo como cadastrar seus PDUs. Vale a pena da uma conferida. Acesse a página: clique aqui

Comunicado Diretoria PMI-RJ

Na 3ª edição, em Julho, conheça os novos padrões do PMI em Portfólio e Programas e Certificação PgMP. Em novo local de realização!

O PMI-Rio, em parceria com a Projectlab, irá promover toda 1ª quarta-feira de cada mês palestras do Ciclo de Desenvolvimento Profissional, com novos temas e enfoques a cada edição.

Esta será uma excelente oportunidade para você desenvolver suas competências profissionais e ampliar sua rede de contatos no mercado de Gerenciamento de Projetos.
JULHO:

Gestão de Portfólio e Programas
Data: 02/07/2008
Horário: das 18h30 às 21h
Local: Centro/RJ

Palestra: "Lançamento do Novo Padrão de Gerenciamento de Programas e da Certificação PgMP"
João Alberto Vianna Tavares, M. SC., MBA, PMP, Master of Computer Science - Naval Postgraduate School, Monterey, Califórnia, EUA; Pós-grad. em Ger. Executiva (COPPEAD), e em Eletrônica (CIAW-MB).
Mais de 15 anos de experiência na área de Gerenciamento de Programas e Projetos de Desenv. de Sistemas, em mais de 20 projetos para a Marinha do Brasil, empresas nacionais do segmento de defesa e países da América do Sul, além de experiência profissional em países das Américas, Europa e África.

Palestra: "Lançamento do Novo Padrão de Gestão de Portfólio do PMI".
Rodolfo Campos, PMP
Gerente executivo de Portfolio de Projetos (PMO Corporativo TIM Brasil). Engº mecânico (UFRJ) com espec. em Engenh. Econômica (UFRJ). Responsável pela seleção e revisão do Portfolio Prioritário com atuação também em Metodologia de Gerenc. de Projetos. Experiência em Gerenc. de Projetos de Novos Negócios e parcerias, tendo atuado em Planej. e Controles em empresas de Telecom, Infra-estrutura e Petróleo.
A participação neste evento vale 2 PDUs para quem já é PMP.
Novo local de realização: ABERJ – Av. Rio Branco, 81 – 19º andar – Centro/RJ
INSCRIÇÕES: Clique Aqui
INVESTIMENTO: R$ 35,00 – para filiados do PMI e clientes Projectlab e R$ 50,00 – demais inscrições
PROMOÇÃO: A cada 3 inscrições consecutivas, a 4ª é gratuita!

25/06/2008

Idéias em Processo

Saiba quais são os temas e conceitos que concentram a energia intelectual dos grandes pensadores do management da atualidade, segundo a Business Strategy Review.

Charles Handy - Filósofo social
“Filosofia e filantropia. No meu livro, Myself and Other More Important Matters espero que possa levar os leitores a refletir sobre suas próprias experiências e crenças. Eu mesmo fiquei surpreso ao perceber que algumas das causas que abracei na vida, como a educação em negócios, já não fazem parte de minhas crenças. Por outro lado, foi uma oportunidade de ventilar alguns de meus cavalos de batalha: o crescimento da economia de agentes livres, o desperdício que é a ajuda ao desenvolvimento dos países de Terceiro Mundo, a necessidade de uma nova legislação para as empresas e, não menos importante, como a definição de sucesso muda ao longo da vida.”

James Champy - Co-autor do best-seller Reengenharia
“Os consumidores vêm-se beneficiando de aumentos significativos de produtividade e da transferência de mão-de-obra para países de baixo custo de produção. Com exceção do petróleo, os custos –e os preços– em todos os setores parecem só cair. Os consumidores esperam cada vez mais, pagando cada vez menos. É o que chamo de economia do ‘mais por menos’.
Essa economia é o resultado benéfico e, ao mesmo tempo, a maldição que traz a tecnologia. A maldição está no fato de as organizações de negócios terem de aprender a competir não apenas com base no preço. Em algum momento, as empresas não serão mais capazes de reduzir custos e preços e a competitividade se baseará também no valor entregue. Isso requererá um grau maior de inovação do que aquele presente em novos produtos ou serviços; requererá novas formas de operar.
Aprender a entregar mais por menos será o desafio dos próximos dez anos e obrigará que se repensem estratégias, estruturas e processos. É um desafio que vai além da reengenharia.”

Marshall Goldsmith - Coach de executivos
“Trabalho atualmente em descobrir por que é tão difícil para as pessoas –mesmo para as mais inteligentes, dedicadas e comprometidas– mudar seu comportamento ao saber que devem fazê-lo. O meu livro What Got You Here Won’t Get You There explora os desafios da mudança de comportamento por meio de muitos exemplos e estudos de casos que recolhi em meus anos de trabalho com executivos. Aprecio a dificuldade que todos nós temos em mudar o próprio comportamento e ainda mais a dificuldade em mudar a percepção dos outros sobre nós. No papel de professor, aprendi que um bom conteúdo não é suficiente para gerar um bom aprendizado. O processo de aprendizado tem de estar diretamente ligado a quem aprende. Antes de morrer quero exercer o maior impacto positivo possível sobre a vida das pessoas. Como parte desse esforço, resolvi ‘doar’ tanto quanto eu for capaz. Praticamente todos meus artigos e vídeos estão em meu website [http://www.blogger.com/www.marshallgoldsmithlibrary.com]. Eu estimulo as pessoas a visitá-lo e pegar o que quiserem e dividirem com quem desejarem. Recentemente, em um programa de formação de executivos, uma participante havia assistido a minha aula dois anos antes. Quando lhe perguntei o que havia mudado como resultado dessa aula, ela respondeu: ‘Para ser franca, não tenho certeza de que mudei algo em meu trabalho no banco. Por outro lado, tornei-me uma mãe melhor, o que para mim é muito importante’. E isso foi o suficiente para mim.”

Bruce Tulgan - Consultor e fundador da Rainmaker Thinking
“A subgestão [under-management] é muito mais devastadora e comum do que a microgestão. Entre os muitos objetivos do meu livro, The Under-Management Epidemic, estão: contribuir para que o termo ‘subgestão’ ocupe seu lugar no glossário do management, e fazer com que ela seja mais ameaçadora e mais evitada que a microgestão. É claro que discutir liderança é fundamental para debater essa questão: oferecer direção e orientação, manter as pessoas responsáveis por seus atos, lidar com o fracasso e recompensar o sucesso. Esses são os elementos básicos da gestão, e freqüentemente são esquecidos. E muitos problemas têm origem em um ou mais líderes que não conseguem assumir suas responsabilidades diariamente; não conseguem dizer às pessoas o que devem fazer e como fazê-lo, passo a passo; não conseguem monitorar e medir o desempenho constantemente; não conseguem corrigir as falhas rapidamente e premiar o sucesso mais rapidamente ainda. A subgestão é uma epidemia.
Descobrimos em nossa pesquisa que os líderes praticam a subgestão por sete razões:
  1. Eles tentam evitar a microgestão e, assim, não oferecem direção e orientação o suficiente.
  2. Eles não querem monitorar e medir o desempenho de perto, então acabam deixando que pequenos problemas se intensifiquem e cresçam.
  3. Eles não querem dar tratamento especial a algumas pessoas porque outras podem pensar que é injusto, e isso faz com que não sejam tão flexíveis e generosos como deveriam ser.
  4. Eles acham que é preciso ser um idiota para ser um gestor forte, com autoridade. Assim, caem no estereótipo do ‘falso bonzinho’, sem dar orientação ou estabelecer padrões.
  5. Eles têm medo de enfrentar as pessoas que lideram e transformar sua relação com elas. Por isso, são incapazes de assumir o controle.
  6. Eles não estudam nem praticam técnicas comprovadas, permanecendo presos a hábitos de management ruins.
  7. Eles ficam perdidos diante de todos os fatores que estão fora de seu controle –como cultura corporativa, alta gerência pouco colaborativa, recursos limitados– e não se concentram no que podem controlar, ou seja, eles mesmos e suas capacidades.
Mas qual o remédio? O velho e bom management, com empowerment: dizer às pessoas o que fazer e como fazer; monitorar e medir o desempenho; premiar o alto desempenho; e fazer com que todos saibam reconhecer quando não alcançaram o desempenho esperado, de forma que isso possa ajudá-los a melhorar.”

Sydney Finkelstein - Professor da Tuck School of Business Management, Dartmouth College
“Depois de concluir meu livro Why Smart Executives Fail e falar dele em todo o mundo, ficou claro para mim que há outra parte da história que ainda não foi contada. Muito poucas companhias possuem algo próximo de um sistema de alerta. Esses diagnósticos incluem questões relacionadas à liderança, à estratégia e a processos e apontam para a importância de atributos organizacionais como ter a mente aberta, responsabilidade, cultura de alto desempenho e capacidade de aprender com os erros. A legislação que se seguiu aos escândalos corporativos nos Estados Unidos fez com que uma atenção ainda maior fosse direcionada à gestão de riscos. No entanto, nossa pesquisa sugere que as conseqüências mais severas estão associadas a riscos provenientes de colapsos de executivos e organizações."
Philip Kotler - Professor de marketing da Kellogg School of Management
“1. Marketing no setor público: desafios, estratégias e recompensas. Há uma necessidade crescente no setor público de empregar conceitos e técnicas de planejamento do marketing moderno, a fim de que possa alcançar seus objetivos de forma mais eficiente e eficaz.
2. Marketing estratégico para organizações de saúde: desenvolvendo um sistema de saúde voltado para o consumidor. O objetivo é determinar como o sistema de saúde pode ser mais bem projetado a fim de que gere cidadãos saudáveis.
3. Como ajudar os pobres do mundo: criando soluções para a pobreza por meio da análise de mercado e do marketing social.O objetivo é aplicar conceitos de segmentação de mercado ao problema da pobreza."


Peter Cohan - Consultor, autor e investidor de risco
“O meu objetivo é compreender por que alguns investimentos de risco aumentam em valor e outros não. Nossa proposta é investigar os seguintes tópicos: diferentes estilos podem levar ao sucesso. Alguns investidores se concentram em gerar alto retorno por meio da criação de empresas cujos resultados melhorem sob sua tutela; outros tentam ser líderes mundiais introduzindo tecnologias inovadoras e deixando que os resultados financeiros venham depois.

A eficácia depende de quão bem os investidores de risco desempenham quatro atividades. São elas: proteger seus acordos, estruturá-los, monitorá-los e sair deles.
Para aumentar o valor de um investimento de risco, o presidente deve criar uma organização baseada em ciclos de sucesso. Os ciclos de sucesso emergem em companhias que utilizam quatro fontes de vantagem: liderança empreendedora, tecnologia aberta, desenvolvimento de produtos sem fronteiras e alocação de recursos com disciplina.

Gary Hamel - Consultor e co-autor de Competindo pelo Futuro
“Atualmente meu trabalho se concentra em algo que chamo de ‘Laboratório de Inovação do Management’. Para mim, trata-se de inovar em relação a princípios e processos do management, o que influencia substancialmente o que os executivos fazem e a forma como fazem. Podemos desenvolver uma metodologia que nos permita ser muito mais propositivos sobre inovação em management. Antes de o método científico ser desenvolvido na Europa, tudo era muito desorganizado. Houve muitas inovações no management nos últimos cem anos, mas ninguém se perguntou como fazer para ter uma metodologia que garanta que isso ocorra de forma consistente. É o que estamos tentando fazer.
Podemos ajudar as empresas a aprender como experimentar novos princípios e processos de management sem interromper a atual trajetória de sucesso. O desafio é, portanto, o seguinte: como fazer com que as empresas realizem experimentos de baixo custo, da mesma forma que se experimenta um novo produto ou uma nova tecnologia, sem colocar toda a organização em risco.”

Rosabeth Moss Kanter - Professora da Harvard Business School e autora do livro Confidence
“Olhando para a frente, penso que a revolução demográfica representa uma imensa oportunidade. Porém, há um enorme vácuo de liderança no que diz respeito ao tratamento de desafios importantes da sociedade, como saúde, educação, crescimento econômico e meio ambiente, para citar alguns. Um grupo de colegas e eu estamos trabalhando em uma iniciativa na Harvard voltada para líderes que são reconhecidamente capazes em seu setor –em geral no mundo dos negócios–, mas que agora querem atuar em questões maiores que acabam afetando os negócios, como salvar as florestas tropicais e erradicar uma doença. Acreditamos que esse é um novo estágio de educação superior. Outra nova área de interesse é a cidadania corporativa que hoje faz parte da estratégia de muitas empresas líderes. Vejo uma nova onda de inovação vindo do reconhecimento por parte das empresas de oportunidades provenientes da criação de novos produtos que resolvam problemas sociais e que atendam o grande mercado da ‘qualidade de vida’, resultando em valor financeiro e social. ”

John Patrick - Pioneiro da internet
“Pensei em fazer outro livro, mas, ao comparar o sofrimento de publicar com a alegria de fazer um blog, é difícil mergulhar nessa tarefa. Meu blog [http://patrickweb.com/] tem registrado mais de 500 mil pageviews por mês, e isso me mantém inspirado para escrever.
Acredito que os blogs ainda são subestimados, assim como os padrões Wi-Fi [abreviação de wireless fidelity, tecnologia usada para criação de redes sem fio para comunicação em alta velocidade – até 50 megabits por segundo, podendo chegar a 108 megabits por segundo].
Além disso, o geocaching [jogo que é uma espécie de caça ao tesouro planetária e funciona por meio de GPS e internet] deve emergir como algo grande, tanto como esporte quanto como grande quantidade de informação e metainformação [a informação que descreve a informação].”

Nirmalya Kumar - Professor de marketing da London Business School
“O número de ‘marcas privadas’, ou marcas próprias do varejo, cresceu significativamente nas últimas duas décadas, especialmente nos setores de vestuário, móveis e bens de consumo embalados. As marcas próprias do varejo respondem hoje por 40% das vendas em supermercados na Europa e 20% nos Estados Unidos. Também estão presentes em lojas de departamentos, lojas especializadas e lojas de conveniência. E, com o surgimento dos varejistas de atuação mundial e a conseqüente consolidação do setor, esses percentuais tendem a aumentar. Além dos números, observa-se uma mudança nas características das marcas próprias. Antes eram consideradas alternativas baratas aos produtos de marca. Não é mais assim. Hoje as marcas próprias são marcas de verdade, com produtos de qualidade apoiados em inovação e sofisticadas estratégias de marketing. As marcas dos fabricantes tradicionais conseguirão sobreviver nesse cenário? Quando as marcas próprias são mais bem-sucedidas?
O maior desafio de mercado enfrentado pelas empresas que atuam no mercado business-to-business (B2B) é como lidar com a incansável pressão sobre os preços que os clientes exercem sobre os fornecedores. As empresas lutam para oferecer valor aos clientes, tentando convencê-los a pagar por isso. Os fornecedores devem demonstrar o valor que oferecem aos clientes, em comparação com a melhor alternativa que estes têm a sua disposição.”

Warren Bennis - Especialista em liderança
A capacidade de julgar é o fator mais importante da liderança e o menos reconhecido. Sem a plena compreensão do papel da capacidade de julgar e da forma pela qual as decisões são construídas, a liderança nunca estará completa.”



Edward Lawler - Educador da área de administração de empresas
“Acredito que as questões referentes à forma, à mudança e à eficácia das organizações têm sido olhadas pelo prisma errado. Os modelos de organização que temos são de cem anos atrás e nasceram em uma época em que o ambiente de negócios era estável ou, pelo menos, previsível. Por isso, tendemos a projetar as empresas e os processos de mudança a partir da premissa de que eles devem ser previsíveis, estáveis e equilibrados. As organizações tradicionais são caracterizadas por regras que limitam a experimentação. Também dão apoio à melhoria contínua e ao processo 6-Sigma, que tentam controlar a variação, além de premiar o comportamento coerente e contar com mecanismos de controle para garantir que tudo corra conforme o que foi prescrito. Mesmo as abordagens em relação à mudança partem da premissa da estabilidade. Uma vez que o status quo é considerado obsoleto ou ineficaz, espera-se que a empresa passe por um período de mudanças até que um novo conjunto de comportamentos e sistemas seja implementado. No livro, Built to Change, proponho um modelo baseado na premissa de que a organização está mudando o tempo todo. Para isso, é preciso entender que algo na empresa deve ser estável –caso contrário, todos ficariam loucos. Pode-se construir uma organização mutável em torno de uma identidade relativamente estável.”

Peter Fisk - Consultor e autor
“As empresas precisam de um grau de genialidade maior para obter sucesso nos mercados intensamente competitivos de hoje. A precisão numérica –da automação, dos bancos de dados e das métricas– ajudou a otimizar o presente, mas prejudicou a visão de futuro e a criatividade.
É o caminho para a mesmice e para uma visão exclusivamente de curto prazo.
As empresas precisam do equilíbrio: entre os lados direito e esquerdo, entre estratégia e ação, entre garantir o hoje e criar o amanhã, entre clientes e acionistas. Esse é o tema de meu livro, Marketing Genius. Essa necessidade de um novo tipo de pensamento é determinada por alguns desafios fundamentais da atualidade: Os consumidores tomam sua decisão de compra em 2,6 segundos. Ao mesmo tempo, a confiança e a lealdade às marcas decaem. Os consumidores são bombardeados por cerca de 1,5 mil mensagens publicitárias por dia, e muitos não aceitam o marketing direto. A intensidade da competição triplicou, ao mesmo tempo que os ciclos de vida dos produtos estão 70% menores do que há uma década. Os presidentes de empresa com trajetória em marketing tendem a gerar melhores resultados no longo prazo para os acionistas. Em geral, os investimentos em marketing não se pagam no mesmo ano em que são realizados; 60% deles geram faturamento no ano seguinte. Oitenta e seis por cento do valor do negócio das empresas da Fortune 500 é proveniente de ativos intangíveis, principalmente marcas e relacionamentos.
As organizações precisam do marketing e dos profissionais da área mais do que nunca.
Isso requer dos profissionais de marketing capacidades estratégicas, inovadoras e comerciais, um pensamento que combine os lados direito e esquerdo do cérebro e uma abordagem de fora para dentro, e não de dentro para fora. Os profissionais de marketing deveriam ser os mais importantes, influentes e inspiradores da organização. No entanto, o talento dessas pessoas tem sido limitado a questões operacionais, em uma função de apoio com contribuições marginais para o negócio central. As empresas não conseguirão sobreviver nos mercados atuais desse jeito.”

Watts Wacker - Escritor e estudioso do futuro
“Já está disseminada a idéia de que a única certeza hoje é a incerteza. Dos ataques terroristas às novas epidemias, passando pelos desastres naturais, vivemos em um continuum de incerteza episódica. Nesse cenário, como ficam as pessoas? Elas estão preparadas para um futuro de conectividade incansável? Afinal, este será um mundo em que logo não será possível ‘desconectar-se’. Esse é o tema que me interessa.”

© Business Strategy Review

23/06/2008

Gantt Project - Free

GanttProject é um aplicativo gratuito e fácil de usar. É uma ferramenta de contrução de Cronograma e Gráfico de Gantt. As principais características são:

  • Hierarquia de Tarefas (WBS linear) e dependências;
  • Gráfico de Gantt;
  • Gráfico de Uso de recursos;
  • Geração de Gráfico de PERT;
  • Relatório em PDF e HTML;
  • Importar e exportar para MS Project;
  • WebDAV based groupwork.

Clique na imagem abaixo e veja um Screenshot do programa:






Se nos seus projetos não há a necessidade de controlar custos, recursos e tempo de forma rigorosa, essa ferramenta será muito útil. Faça o download (link direto do site):
(há a necessiade de ter Java instalado no seu PC. Se não tiver, ele solicitará que instale-o antes, mttt simples)


22/06/2008

PMO - Webminar da Hill Consulting Group

Apesar de direcionada ao pessoal de TI, achei interessante a descrição do PMO nesse webminar, bem rápida e concisa. Mostra que um PMO não é uma configuração específica ou um método único. Tudo isso depende do ambiente em questão e das razões de existir um PMO. Se houver um plano de crescimento, a infra-estrutura e as competências também devem acompanhar. Esse webminar da Hill Consulting Group pode servir de base para propostas e Road Maps de implementação de PMO em qualquer área.

Está em inglês;

21/06/2008

SUPER-HOMENS

Nietzsche não constituiu um sistema filosófico propriamente dito, e talvez por isso, muitas interpretações de seus pensamentos se aplicam a várias áreas do conhecimento humano.
A célebre passagem de sua autobiografia "Ecce Homo", na qual Nietzsche proclama-se ser antipolítico, é necessário considerar que, ao se posicionar desta forma, o filósofo está se distanciando não da política em si, mas da política fútil do nacionalismo e estatismo que, a seu ver, tinha acometido a Alemanha de sua época.

A concepção de uma filosofia política nietzschiana nos permite enxergar uma análise e crítica dos valores, da moral, da cultura e da metafísica, na concepção do Estado como promotor de um tipo de homem superior, utilizando como mecanismo a própria cultura.

Mas, dentro de toda essa complexidade filosófica o que gostaria de ressaltar aqui é a noção nietzschiana de cultura – entendida como cultivo do homem superior. Nietzsche inclui e fundamenta o perfil desse elemento norteador descrito como o “super-homem”, vetor da idéia de que para se substituir um valor, outro deve ser criado. Não é uma postura iconoclasta e niilista. É um projeto de construir-se uma realidade. Nesse sentido, se prevê a morte da “ordem social” de cada tempo e a criação de novos valores.

O pensamento político de Nietzsche concentra-se no que ele via como a necessidade de uma ‘auto-superação do homem’: tanto o Estado quanto a cultura devem estar a serviço da criação de um novo tipo de homem.

Esse super-homem contrapõe-se ao "homem de rebanho", o tipo “(...) querido, criado, conseguido: o animal doméstico, o animal de rebanho, o animal doente (...)” . O ideal nietzschiano de super-homem não é invulnerável a críticas, possuindo muitos pontos questionáveis. Porém, como disse o próprio: “Todas as coisas que estão prontas e completas são admiradas; todas as que estão se fazendo são subestimadas” .

O filósofo desqualifica, assim, a idéia de tomar a utilidade coletiva como critério de avaliação e focar na criação de um tipo de homem auto-suficiente, prescindível de Deus, criador de seus próprios valores, sempre se auto-superando, telúrico, espiritualmente forte, sem arrimos externos.

Para Nietzsche, o super-homem “(...) está para o homem assim como o homem está para o macaco”. Ele enfatizava a necessidade do novo homem lidar com a realidade. Ele, o super-homem, “(...) concebe a realidade como ela é: ele é forte o bastante para isso – ele não é a ela estranho, dela estranhado, ele é ela mesma, ele tem ainda em si tudo o que dela é terrível e questionável, somente então pode o homem possuir grandeza...”

O valor de um indivíduo é, portanto, determinado em função da cultura e, para o filósofo, o indivíduo pode receber ‘o mais alto valor’ e a ‘significação mais profunda’ vivendo a serviço dos mais raros, mais valiosos tipos humanos, e não para o bem da maioria.


O conceito de super-homem pode ser trabalhado de forma bastante interessante quando levamos para o Mundo Corporativo. Na busca por líderes que empreendem esforços orientados à transformação constante e à criação de novos valores, a alta gestão da Empresa tem como missão colaborar para que funcionários super-homens sejam não mais obra do acaso, exceção, mas sim um tipo desejado, ainda que o mais temível, pois são fortes e independentes.

É nesse sentido que podemos entender a política não como um fim em si mesma, mas como um meio para a produção da cultura e da grandeza humana, por meio da perpétua auto-superação e da criação do tipo desejado, o super-homem.

Como gerar funcionários que possam proporcionar o mais alto valor e a mais profunda significação para a Empresa? Formando líderes que trabalham a serviço dos melhores e mais valiosos funcionários da empresa, e não espalhados nas áreas corporativas, com objetivos parcos, subutilizando-os.

Atualmente, ós líderes seniores atuais têm nitidamente o princípio da conservação. É a sobrevivência o que interessa, e não o máximo impulso vital, tornando-os tipos medíocres, animais de rebanho, que apenas ‘sobrevive’, pois é isso o que lhe interessa.

A ‘autoconservação’ não deve ser o motivador dos líderes. Todo líder deve trabalhar não para se conservar, mas para se tornar ‘mais’, numa vontade referente ao desejo que toda coisa viva tem de crescer, expandir-se e desenvolver-se, auto-superar-se.

É nesse cenário que deve ser incluída a estratégia para se criar o que se denomina de ‘cultura superior’ que apenas é viável onde haja diferenças entre os homens, inclusive possibilitando-se que alguns dediquem-se a trabalhos mais laboriosos e outros ao verdadeiro ócio.

Certamente não é uma fórmula agradável de se ouvir, para nós modernos, mas ela é sublinhar em nossas relações: é o que acontece, por exemplo, nas relações entre pais e filhos, em que os pais, por desejar a evolução intelectual e profissional dos filhos, permitam que estes fiquem no ócio durante a adolescência, para que se dediquem à nobre tarefa de estudar, abdicando do labor.
Para isso, é imprescindível que a alta gestão:

  • identifique funcionários candidatos a Super-Homens;
  • valorize-os de tal maneira que contribua para a sua formação específica e criação do perfil desejado;
  • tire-os das atividades continuadas e de rotinas;
  • invista em suas educações continuamente;
  • atribua-os atividades à serviço das pessoas mais valiosas da empresa;
  • ofereça metas, objetivos e projetos que gerem valor à empresa;

Friedrich Wilhelm Nietzsche nasceu a 15 de outubro de 1844 em Röcken, localidade próxima a Leipzig. Criança feliz, aluno modelo, dócil e leal, seus colegas de escola o chamavam "pequeno pastor"; com eles criou uma pequena sociedade artística e literária, para a qual compôs melodias e escreveu seus primeiros versos. Em 1858, Nietzsche obteve uma bolsa de estudos na então famosa escola de Pforta. Excelente aluno em grego e brilhante em estudos bíblicos, alemão e latim. Partiu para Bonn, onde se dedicou aos estudos de teologia e filosofia, mas, influenciado por seu professor predileto,desistiu, dedicando-se à filologia. Nietzsche foi atraído pelo ateísmo de Schopenhauer, sobretudo pelo significado metafísico que atribui à música.
Em 1880, Nietzsche publicou O Andarilho e sua Sombra: um ano depois apareceu Aurora. Em 1882, veio à luz A Gaia Ciência, depois Assim falou Zaratustra (1884), Para Além de Bem e Mal (1886), O Caso Wagner, Crepúsculo dos Ídolos, Nietzsche contra Wagner (1888). Ecce Homo, Ditirambos Dionisíacos, O Anticristo e Vontade de Potência só apareceram depois de sua morte.

20/06/2008

20 Dicas e truques para o Exame de PMP

1 - Faça um checklist das coisas que precisam estar organizadas na manhã do Exame. Nada pode tirar a sua concentração nesse dia. Faça o checklist 4 horas antes no dia anterior. Algumas dicas que podem entrar no seu checklist:

a. Separe os dois documentos de identificação com a sua assinatura, uma com foto, para que você possa fazer o exame;
b. Apesar da Prometric fornecer, separe uma calculadora de 6 funções (verifique a bateria);
c. Verifique se o seu carro está pegando e com gasolina;
d. Confirme se alguém ficará cuidando do seu filho(a) e tenha um plano B;

2 - Não gaste mais de uma hora na noite anterior do exame. A essa altura, estudar causará mais danos do que ajuda. Seu cérebro precisa de relax para estabelecer as conexões de memória de longo prazo. Planeje juma noite relaxante e tranquila.

3 - Se alimente com comidas leves a partir da tarde do anterior ao do Exame. A partir de 72h antes, não beba alcool. Isso dará mais poder de concentração.

4 - Não deixe de fazer um bom café da manhã.

5 - Não deixe de se concentrar por alguns minutos na manhã do Exame.

6 - Se você não está com o inglês em dia, não deixe de solicitar o ptbr como segunda língua. Mas, não deixe de estudar também em inglês. Procure entender a questão em inglês. Há risco em confiar o entedimento na tradução. Use o botão de tradução para as palavras as quais você tem dúvida.

7 - Na prova existe a opção de pular as questões para serem feitas mais tarde. Ataque primeito as questões de lógica e deixe para depois as de diagrama (rede e valor esperado);

8 - Faça as questões mais fáceis primeiro, logo na primeira leitura.

9 - Se você encontrar uma questão que ache que não saiba, não entre em pânico. Faça isso: pule e depois volte com a cabeça "mais pensada". Ou tente realizar por eliminação (elimine as opções que contenham as palavras "always" "never" e prefira as que tenham "WBS", "normally"; "reasonably"; "in many cases").

10 - Somente altere uma questão já marcada se realmente foi um insight. Um estudo provou que a primeira opção é 3x mais correta que a segunda e a terceira.

11 - Não há penalidades para respostas erradas. NÃO DEIXE NADA EM BRANCO!!

12 - Leia cada questão com muita calma. Leia TODAS as palavras. O PMI gosta de colocar frases que induzem a uma conclusão prévia, mas no fim da sentença tem uma palavrinha que muda tudo. CUIDADO COM O "BUT" (em inglês quer dizer também "a não ser" menos").

13 - o Exame não é um teste de leitura rápida. Tenha o msmo cuidado do item 12 para as respostas.

14 - Ao ler as respostas e encontrar a correta, NÃO DEIXE DE LER AS DEMAIS. Há pequenas diferenças entre respostas.

15 - Uma pegadinha do PMI é citar uma definição exata do PMBOK, mas perguntar por algo relacionado a uma definição errada para a resposta. Faça o link entre pergunta e resposta.

16 - As últimas questões e as primeiras podem dar dicas ou ter conexões entre si. Mas não fique indo para lá e para cá. Anote a dica e siga o teste.

17 - Use o papel fornecido pelo PMI copiando os diagramas e realizando os cálculos. Não fique anotando parte no papel e conferindo a outra parte na tela. Copie todo o desenho.

18 - Outra pegadinha é a dupla negação tal como "Nenhuma dessas é relevante exceto por". Se precisar, escreva no papel para chegar à real pergunta: "Qual dessas é a relevante..."

19 - Use a calculadora para tudo menos para os cálculos elementares. Mas, se vc tiver tempo, confira até os elementares. A pressão do Exame nos faz pensar que 1+1=3;

20 - Durante a prova, por 10 segundos, respire, relaxe e depois volte a dedicar concentração ao Exame. Faça isso regularmente.

BOA SORTE!

Template Plano de Mudanças

Uma coisa que aprendi em Gerenciamento de Projetos é que toda vez que aparecer a palavra "plano de gerenciamento" devo interpretar assim: "como especificamente irei tratar o(a)"

O propósito do Plano de Gerenciamento de Mudanças é justamente descrever como serão tratadas as mudanças específicas para um determinado projeto, as quais envolve:

• Assegurar que todas as mudanças do projeto sejam revisadas e aprovadas com antecedência e de forma adequada;
• Coordenar todas as mudanças por todo o projeto;
• Notificar todos os stakeholders das mudanças aprovadas;
• Medir a necessidade de Solicitações de Mudança que precisam ser formalizadas.

Faça o download de um modelo de plano (em inglês) e utilize como base em seu projeto.



Hoje é Sexta-feira!!!!!!!!!!!


19/06/2008

Apresentação do William Gutierrez (Accenture)

Se hoje tem uma área de projetos que está supervalorizada é a de E&P das indústrias de óleo e gás. É para lá que surgem mais oportunidades. E se você é Gerente de Projetos e nunca ouviu falar desses tipos de projetos, é melhor levantar as mangas da camisa e procurar saber. O mercado está dando uma guinada e somente poucas áreas abastasdas oferecerão boas oportunidades e é melhor não perdê-las.

E quando um bom GP está em um projeto o qual nunca realizou, a primeira coisa que ele deve procurar conhecer é se existe um template ou modelo pronto. "Só invente a roda se estiver no escopo!"



No início desse mês, o Analista de PMO William Gutierrez da Accenture realizou uma palestra muito interessante sobre Gerenciamento de Projetos para alunos da UNIG, e entre os conceitos apresentados teve espaço para projetos de E&P, sua atual expertise.



Abaixo, segue o ciclo de vida template do projeto de E&P (a imagem não está boa):




Faça o download da excelente apesentação do William e conheça um pouco mais sobre gerenciamento de projetos. No slide 22, está o Ciclo de Vida de um projeto de E&P.




18/06/2008

Brainstorming

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Abaixo segue um e-mail que enviei há um tempo atrás que repercutiu em vários pontos, pois pessoas copiaram e divulgaram em comunidades do Orkut e do Yahoo. O curioso é que além de eu receber até hoje as divulgações de um próprio e-mail meu, todos tiveram o cuidado de manter o meu nome.

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Caro Rafael,

Aproveitei suas dicas. Serão bem valiosas amanhã quando terei de conduzir um brainstorm.
Gostaria de trocar umas palavras com vc.

Pode me ligar por volta de 12:00 ou, se preferir, me passe seu número que te ligo.

Grato.

Abraços.

MARCOS PEREIRA
Dir. Gestão e Qualidade - Programa Seis Sigma
Tel: XXXXXXXXXXXXXXXXX
Fax: XXXXXXXXXXXXXXXXX
marcosp.pereira@telemar.com.br
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De: planejamento@yahoogrupos.com.br [mailto:planejamento@yahoogrupos.com.br]
Em nome de Rafa Esna
Enviada em: terça-feira, 12 de setembro de 2006 22:20
Para: planejamento@yahoogrupos.com.br
Assunto: Re: [e-plan.br] - brainstorm

Se preocupe mais com as pessoa do que o "Como fazer". Uma equipe boa é aquela q ao se reunir sabe o q fazer.
As pessoas têm q saber como se informar. Os facilitadores são cada vez mais raros e caros.

Uma sugestão é saber o perfil dos participantes.
Se for pessoal estratégico, ie, diretores e VPs, não tente reuní-los em uma sala, eles funcionam melhor por e-mail, em um Brainstormig Estruturado. Geralmente, não têm tempo para isso ou não gostam de se expor. Na verdade, o dia a dia deles é pensar o tempo todo e com calma.

Se os particpantes forem da mesma equipe ou forem muito parecidos (grupo homogêneo), preocupe-se. Eles costumam ter as mesma idéias. Chame alguém de fora.

Se for pessoal GP, pessoal tático, faça um Brainstorming livre, criativo, registre todas as idéias. O pessoal de Planejamento vê muita coisa apesar de não anotar tudo. Tá no inconsciente. Mas, seria bom ser estruturado ou achar uma forma onde todos participem, dê chances.

Se for pessoal operacional, cuidado com as hierarquias presentes. Pode inibir. Deixe claro as regras do Brainstormig: Ninguém opina sobre a idéia de ninguém. Não há hierarquia. Todas as idéias têm valor. Não estruture, deixe eles falarem à vontade.

Após o Braistorming, faça uma priorização (use ferramentas para isso, tipo, Matriz de Decisão, de Impacto, GUT).

Às vezes, começo um Brainstorming sem as pessoas perceberem. Começa com um bate papo e pego uma pilot e passo a escrever no vidro da baia, da parede, ou em um papel A1, quadro branco, e coleto informações, ali na hora.... Isso funciona tb.

Tudo q está ae em cima não é verdade. São lições aprendidas minhas. Uso e tenho resultados. Considero uma boa prática. Espero q faça sentido para vc.

abs,
Rafael Esnarriaga
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Bob Rosa escreveu:
Há uma outra modalidade de brainstorm, talvez a original, nela as idéias não são julgadas e portanto todas são anotadas, mesmo aquelas que pareçam absurdas e não razoáveis, a etapa de seleção é após a etapa de brainstorm e em muitos casos as maiores inovações são oriundas daquelas que inicialmente consideradas absurdas.
-----------------------------------------------------------------------------------------Roberto Bittencourt Paulo Henrique Narciso escreveu: brainstorm, é usado como uma ferramenta de planejamento ou processo, que significa "chuva de ideias" , ou na tradução "inspiração".
Durante uma reunião há uma chuva de ideias, e são anotadas as mais razoáveis e aceitas pela maioria das pessoas envolvidas, chegando-se a um consenso.
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Acacio Furtado Costa escreveu:
Quero desenvolver esta técnica para detalhamento de escopo no nossa empresa. Alguem conhece algum artigo e/ou material gratuito na WEB sobre o assunto? e/ou dicas praticas de quem tem experiencia no uso?
Sds,

17/06/2008

PENSADORES POLÍTICOS


PARA LÍDERES/ GESTORES
Maquiavel (1469 - 1527) ao refletir sobre a liberdade de sua época elaborou uma teoria de como se constitui o Estado moderno. Ele gastou bastante tempo refletindo, pesquisando e observando os assuntos entre os homens até criar as técnicas da política. A partir daí, a política passou a ser entendida como uma disciplina autônoma, separada da moral e da religião.

Logo no começo de sua grande obra "O príncipe", Maquiavel diz que as coisas devem ser estudadas como elas são e que deve ser observado o que se pode e é necessário fazer, e não aquilo que
seria certo fazer - baseado em alguma moral.

Certamente, todos nós gostaríamos ser amados por todos. Mas, quando um de nós está em um papel de gestor, algo tão simples na teoria se torna complexo na prática. Todos os dias o gestor sobe em um palco para gerenciar uma platéia de conflitos.

Maquiavel, tendo uma vista pessimista da índole humana, aconselhava:

"Na dúvida se é melhor sermos amados do que temidos, ou vice-versa. (...)..., é muito mais seguro sermos temidos do que amados... ".


Os funcionários não devem levar para o lado pessoal um gestor linha-dura, caso ele se mantenha dentro dos limites do respeito e da dignidade. Gerenciar conflitos e sofrer pressão de diversos lados não é para qualquer um.

Apesar das técnicas de Maquiavel serem direcionadas à decadência da índole humana, o ponto central é a identificação de uma nova moral que é a do homem político que constrói e colabora para a união; uma moral imanente, mundana, que vive no relacionamento entre os homens.
PARA EQUIPES

O filósofo inglês Thomas Hobbes (1588 - 1679) disse que quando os homens estão em sua condição natural, eles se jogam uns contra os outros pelo desejo de poder, de riquezas, de propriedades.

"homo homini lupus" (o homem é o lobo do homem).

Com o passar do tempo, os homens percebem a necessidade de estabelecer entre eles um acordo que impeça o desencadear dos egoísmos e a destruição mútua, e com isso obter sua própria conservação e uma vida mais confortável. Isto é, sair da miserável condição de guerra permanente que é a conseqüência das paixões naturais.

Em uma equipe recém-formada, há grande probabilidade dos seus membros entrarem em ciclos constantes de conflitos. Afinal, os papéis não estão firmes, ninguém se conhece o suficiente para fazer valer uma opinião contrária, todos querem um lugar ao sol, e a autoafirmação é uma guerra. A mlehor técnica é procurar realizar acordos, definindo processos, procedimentos e arbitrariedade formal para as decisões

PARA TODOS
Para Rousseau (1712 - 1778) existe uma condição natural dos homens que é de felicidade, de virtude e de liberdade. Os homens nascem livres e iguais, mas em todo lugar estão acorrentados. Na prática, os homens não nascem nem livres nem iguais, só se tornam assim através de um processo político. Porém, mesmo assim os homens não podem renunciar a esses bens essenciais de sua condição natural.

Apesar dos conflitos, das chateações, das frustrações que o mundo corporativo frequentemente nos impõe, não devemos desisitir nunca de buscar a felicidade no trabalho, procurar ser de grande valia para a empresa e se sentir livre na ato de pensar e agir.

Slavery (Escravidão). Obra do designer gráfico Paul J. Grzymkowsky.
Disponível na página: www.paulspageofpain.com/cg.html

15/06/2008

Um alternativa à lógica socrática

"Era uma vez um homem que pintou um lado do seu carro de branco e o outro de preto. Seus amigos lhe perguntaram por que ele havia feito uma coisa tão estranha. Ele respondeu: ‘Porque vai ser muito divertido, caso eu venha a sofrer um acidente, escutar as testemunhas se contradizendo no tribunal.’"

O Dr. Edward de Bono* utiliza essa história como exemplo do que ocorre no nosso sistema comum de discussão: em muitos casos, ambos os lados estão certos, mas olhando por aspectos diferentes da situação. Como alternativa a esse tipo de debate em que cada parte assume uma visão contrária e confrontadora, ele criou um sistema prático, produtivo e muito fácil de aplicar: o Método dos Seis Chapéus do Pensamento

de Bono expõe em seu livro "O Pensamento Paralelo, de Sócrates a De Bono" um discurso crítico construtivo para a lógica da verdade, do juízo e do raciocínio originários dos 3 grandes filósofos gregos (Sócrates, Platão e Aristóteles) que modelam a educação no mundo ocidental e o pensamento por milênios. Ele expõe a sua teoria como alternativa à lógica clássica.

Segundo de Bono, há a necessidade de mudar a nossa foma de pensar já que no futuro existirão 3 variáveis que farão a diferença:

1- A competência; 2- A informação; 3- A tecnologia

São essas variáveis que capacitarão as empresas a desenhar e distribuir os seus novos produtos. O pensamento tradicional não está preparado para esta transformação. A resposta está no pensamento criativo, construtivo e capaz de desenhar o novo.


O Pensamento Lateral.O pensamento lateral se baseia em romper a linearidade da lógica normal (unidirecional) e explorar as zonas laterais da mesma . Seguindo a nossa Lógica, partimos do pressuposto que a linha reta é o caminho mais curto entre 2 pontos, mas muitas vezes não pensamos que não seja o mais original. Pensar lateralmente é utilizar a criatividade para escapar das idéias e modelos fixos que nos limitam às possbilidades de uso das novas informaçõs disponíveis. Para isso, basta mudar, a qualquer instante, o seu próprio ponto de vista sobre algo, e passar a observar por um ângulo diferente. De Bono sugere alguns ângulos padrões e os chama de Seis Chapéus para Pensar.

1) Chapéu Branco: É o da informação. Oferece um ponto de vista baseado em fatos e dados. Sem preconceitos. Memorizar com: papel neutro, em branco e transmissor de informação.

2) Chapéu Vermelho: É o dos sentimientos, da intuição, dos pressentimentos das emoções. Oferece um ponto de vista sem raciocínios, nem muita lógica, há uma atração pelos palpites e opiniões. Memorizar com: fogo e no calor.

3) Chapéu Preto: É o da cautela, juízo crítico. Oferece um ponto de vista de cautela, de evitar que erros aconteçam, buscar o porquê não se pode fazer algo. Memorizar com: imagem do juiz de preto com olhar severo.

4) Chapeu Amarelo: É o do otimismo. Oferece o ponto de vista da visão lógica e positiva dos feitos. Busca a factibilidade e uma maneira de atuar. Persgue os benefícios. Memorizar com: a luz do sol.

5) Chapéu Verde: É o da criatividade. Oferece um ponto de vista de alternativas adicionais, para plantear possibilidades e hipóteses não exploradas. Memorizar com: vegetação com crescimento abundante.

6) Chapéu Azul: É o do controle dos processos. Oferece um ponto de vista de determinação, ordem, programação, método. Atraído por resumos, conclusões e decisões. Preocupado com o aumento da produtividade. Memorizar com: Azul panorâmico do céu.

Para estimular esses pontos de vista, há a necessidade de ser criativo, então procure:
- Ter um desafio;

- Ter uma provocação;

- Ter movimento (para onde se vai);.

Faça o dowload do Mapa Mental (em Português) feito pelo site http://www.intelimap.com.br/







* Edward De Bono: Británico, graduado em Medicina e Psicologia, é o maior nome mundial entre os investigadores da Criatividade. Docente das universidades de Cambridge, Oxford, Londres e Harvard nas cadeiras de Pensamento Criativo e Administração de Idéias.

14/06/2008

Pensamento Crítico



Fazer reuniões ou apresentações tem como objetivo primário o debate entre os participantes. Como disse uma vez Sócrates:

"Se não há discussão, não há diálogo".


Ao ser convidado para esse tipo de dinâmica, o profissional deve se perguntar "Por que eu?" e, a partir daí, traçar a melhor forma de colaboração com os demais participantes. Atitudes como essa são de pessoas que desenvolvem o Pensamento Crítico.
Pensamento Crítico é a habilidade de se dedicar a um reflexivo e independente pensamento e ser capaz de deduzir com clareza e racionalidade. Não significa ser argumentativo ou crítico em relação aos outros.
Embora as práticas de pensamento crítico possam ser utilizadas para expor falácias e maus raciocínios, podem também ser utilizadas para dar suporte a outros pontos de vista, a cooperar na solução de problemas e na aquisição de conhecimento.
É uma habilidade que compõe o perfil profissional, útil em todos os tipos de carreiras e profissões. Atualmente, é fundamental ter um pensamento claro e sistemático que contribuam para a compreensão e a expressão de idéias, o bom uso da linguagem e as habilidades de apresentação.

Para saber mais sobre Pensamento Criativo, faça o download desse mini-guia (26 páginas) com conceitos básicos realizado por Joe Lau do Departamento de Filosofia da Universidade de Hong Kong (em inglês).

Conteúdo:
1. Introduction / 2. Meaning / Definitions / 4. Necessary and sufficient conditions / 5. Linguistic pitfalls / 6. Basic logical concepts / 7. Arguments / 8. Validity and soundness / 9. Patterns of valid arguments / 10. Causation / 11. Morality / 12. Fallacies / 13. Going forward




13/06/2008

A Verdadeira Arte

"The cause of all human evils is not being able to aplly general principles to special cases"
Epictetus*, c.60-120
Uma das aplicações que a frase inspiradora de Epicteto nos passa é que o bom profissional deve saber aplicar o conhecimento que aprendeu na faculdade, nos livros lidos e em tudo que completa a sua formação à uma real necessidade que se apresenta à sua fente. E isso implica em não aplicar ipsi literis e, sim, na forma adequada para o caso em particular.


Assistir uma aula e ler um livro não exigem tanto do profissional. Basta alguns momentos de dedicação. O seu verdadeiro trabalho ou, melhor dizendo, a sua arte é a capacidade que tem de transformar os princípios gerais em casos bem particulares e, claro, que funcionem.


Atualmente, em instantes se aprende a utilizar um software de cronograma. Mas, não crie a idéia que isso fará de você um gerente de projetos. Isto não fará.


Se você não aprender os princípios específicos dos projetos que ficam por detrás das atividades de cronograma, o software somente ajudará a documentar suas falhas com maior precisão.


Não fique no meio do caminho, vá até o fundo da especificidade em questão.
Saiba o que está fazendo especificamente.
Fale com propriedades específicas.


Não se preocupe, as partes gerais não desaparecerão do mapa, ainda constarão com frequencia nos documentos e relatórios corporativos, geralmente, nos últimos tópicos, nas Referências ou Bibliografias.



* Filósofo e ex-escravo romano, ensinamentos trouxeram grande influência sobre os primeiros pensadores cristãos. Libertado, aderiu à filosofia estóica e formou com Sêneca e Marco Aurélio a tríade de nomes mais conhecidos da segunda fase do estoicismo. Foi expulso de Roma com outros filósofos (89), por ordem do imperador, como reação à postura estóica, contrária à tirania.Fundou uma escola de grande sucesso baseada no modelo socrático de filosofar. Morreu sem deixar nada escrito, porém seus ensinamentos foram publicados por vários de seus seguidores.

11/06/2008

A Cura de Deming para um Sistema em Crise



A Filosofia de Deming é um estudo de toda uma vida. E, talvez por isso, são poucos os que a entendem e a praticam integralmente.
Segundo Deming, todas as empresas sofrem com os 5 "Cs":
  • Confusão;
  • Conflito;
  • Complexidade;
  • Caos;
  • Custo.
Essas são essencialmente as doenças do sistema. E somente o "gerenciamento" pode curá-las.
Nesse esforço, é necessário trabalhar para reduzir todos os 5 "Cs", pois em muitos casos eles estão interligados. Para isso, deve-se seguir os 14 pontos e outros princípios da Filosofia de Gerenciamento de Deming para conseguir reduzir todos esses problemas.

Download: Artigo de David and Sarah Kerridge - Filosofia de Gerenciamento de Deming (em inglês).


Novo Líder



Atualmente, todos procuram líderes. Líder técnico, líder de projeto, líder de grupo, líder da área, líder do jogo, líder do negócio. Enfim, líder para tudo. O líder é o cara!


A palavra LÍDER sugere mudança, tem movimento. Um líder de verdade, realmente faz algo porque ele TEM O PODER DE movimentar pessoas.

Na visão corporativa, o Líder está na palavra "senior". Se espera de um professional "senior" que ele esteja a frente do "Pleno" e do "Júnior" e, por isso, saber como fazê-los gerarem resultados.

Um gerente senior deveria ser visto como um "CEO-herói", como dito por Peter Senge em um dos ciclos da Expo Management.

O CEO-herói é aquele cara que se apresenta para os acionistas, que inspira os funcionários, dá energia nos momentos de mudança, não teme tomar "decisões duras".


Mas, atualmente, os "seniores" frequentemente implementam ações que não se perpetuam, principalmente no nível estratégico. E o grande causador disso é o fato de que as pessoas, em geral, se apegam às suas formas habituais fazer as coisas. Novas idéias não surgem, e o pessoal de base se sente intimidado de opiniar pela distância dos cargos.

No fim, os títulos Senior, CEO, Chief, acabam por distanciar e calar mais os funcionários nas discussões. Não se libera energia para criar novas idéias e, consequentemente, não surgem novos produto, novos mercados, afinal, todos estão muito ocupados em agradar e seguir seus chefes pelo crachá.

Invariavelmente, aparecem novas crises, e vão todos a procura de algum outro herói-líder. No fim, sempre cai o problema no colo de um líder, um verdadeiro líder, não mais importando o seu cargo hierárquico.

Mas, tudo isso não é nada realmente novo, pois os fundamentos para compreender a liderança já existe: são os mesmos da era das máquinas e que perdemos completamente.
Afinal, líderes sempre existiram.

10/06/2008

Modelo Mental



"the professional staff needs to find ways to work smarter, not harder"*




"A equipe profissional precisa encontrar meios de trabalhar com mais inteligência, e não com mais esforço".