Saiba mais sobre a implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos no Estado do Rio de Janeiro.
COMUNICAÇÃO
PMI-Rio de Janeiro
SITE DO EGP-RIO
29/09/2008
Função de GERENTE DE PROJETO no Estado do RJ
No dia 08 de agosto de 2007 foi oficializado pelo Diário Oficial, através do Decreto 40.890, a criação do Escritório de Gerenciamento de Projetos do Governo do Rio de Janeiro. O primeiro grande marco de sucesso do EGP-Rio foi instituir a função de GERENTE DE PROJETO no Governo do Estado do Rio de Janeiro.
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25/09/2008
O que o trouxe aqui não o levará adiante (resumo do artigo original)
Marshall Goldsmith é um dos coaches mais bem-sucedidos entre os mais célebres dos EUA.
Seu livro "O que o trouxe aqui não o levará adiante: como as pessoas de negócios bem-sucedidas podem se tornar ainda mais bem-sucedidas" [What got you here won’t get you there: how successful people become even more successful] mostra o poder da estratégia de Goldsmith que reside em sua simplicidade. Não há fórmulas extravagantes para se tornar um chefe melhor, nenhum artifício terapêutico, nenhum método secreto ou técnicas patenteadas. Não há parábolas longas de gente mexendo em queijos ou icebergs que derretem.
Na verdade, se nos desvencilharmos de todo linguajar corporativo depararemos com uma verdade notável: O que o trouxe aqui não o levará adiante não é, na verdade, um livro para empresas. É um livro de etiqueta.
Mais centrado no comportamento interpessoal básico do que em técnicas refinadas de administração, o insight básico de Goldsmith é de que boas maneiras são sinônimo de boa administração.
Um companheiro tácito para o livro de Stephen Covey, "Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes", o livro de Goldsmith é estruturado em torno dos maus hábitos que impedem as pessoas extremamente bem-sucedidas de serem mais bem-sucedidas ainda.
O autor observa que, em um certo nível profissional, nem a inteligência nem as habilidades explicam o fato de que algumas pessoas continuem a progredir enquanto outras estacionam em determinado patamar e dali não saem. O que diferencia uma da outra, diz ele, nada tem a ver com as habilidades de cada um, sua experiência e seu preparo — mas tem tudo a ver com seu comportamento.
Os maus hábitos de cada um
1. Vencer sempre: a necessidade do indivíduo hipercompetitivo de ser melhor do que os outros “está na base de quase todos os seus problemas comportamentais”.
2. Agregar valor demais: o indivíduo não consegue se conter e fica o tempo todo tentando melhorar idéias perfeitamente viáveis de seus colegas ou subordinados. “É extremamente difícil”, observa Goldsmith, “para as pessoas bem-sucedidas, ouvir de outros alguma coisa que elas sabiam sem com isso passar uma mensagem do tipo (a) ‘eu já sabia disso’ e (b) ‘há um jeito melhor de fazê-lo’.” A falácia desse tipo de comportamento é que, embora possa melhorar um pouco a idéia, reduz drasticamente a dedicação do outro a ela.
3. Ser muito crítico: “Não é correto criticar quando se pede a alguém que dê sua opinião [...] mesmo que você faça uma pergunta e concorde com a resposta. Elimine a crítica desnecessária”.
4. Fazer comentários destrutivos: todos somos tentados a nos comportar de maneira insensível ou mesquinha de vez em quando. Contudo, quando sentirmos o desejo de criticar, deveríamos ficar atentos para o fato de que comentários negativos gratuitos podem interferir em nossa relação de trabalho. “A questão, na realidade, não é saber se isso ou aquilo é verdade ou não, e sim se vale a pena.
5. Sempre começar uma frase com “Não”, “Mas” ou “Contudo”: se prestarmos atenção, “veremos como as pessoas impõem essas palavras aos outros para ganhar ou consolidar seu poder. Veremos também como as pessoas ficam tremendamente ressentidas por causa disso, conscientemente ou não, e o modo como esse comportamento sufoca a discussão, em vez de promovê-la”.
6. Dizer ao mundo como somos inteligentes: “Essa é outra variação da nossa necessidade de vencer.”
7. Falar quando se está nervoso: ver número 4.
8. Negatividade, ou “Deixem-me explicar por que isso não vai funcionar”:Comportamento de “negatividade pura e sem adulteração, porém disfarçada pelo desejo de ajudar”.
9. Reter informações: Até mesmo as pessoas mais bem-intencionadas fazem isso o tempo todo. “Agimos desse modo quando estamos ocupados demais para repassar a alguém informações importantes. Agimos assim quando delegamos uma tarefa a nossos subordinados mas não gastamos tempo com eles mostrando exatamente como queremos que a tarefa seja executada.”
10. Deixar de reconhecer o mérito de alguém: “Este comportamento é primo do anterior.”
11. Exigir crédito por algo que não fizemos: Faça uma lista de todas as vezes que elogia a se mesmo durante o dia. Depois, passe em revista a lista para ver se merecia mesmo tanto crédito.
12. Dar desculpas: fazer isso de forma ríspida (culpando o trânsito por nossas falhas, ou a secretária, ou qualquer coisa que não seja nós mesmos) e sutilmente (através de comentários autodepreciativos sobre como costumamos sempre nos atrasar, ou adiar os compromissos, ou perder o bom humor. Em outras palavras: “É assim que eu sou”).
13. Apegar-se ao passado: “Entender o passado é perfeitamente admissível se o que está em jogo é aceitar o passado. Mas se você está preocupado em alterar o futuro, entender o passado não vai ajudá-lo nessa empreitada.”
14. Privilegiar os favoritos: esse tipo de comportamento cria bajuladores; premiar bajuladores cria líderes superficiais.
15. Recusar-se a pedir desculpas. “Quando você diz, ‘Sinto muito’, você ganha aliados, e mais do que isso, ganha parceiros.” 2
16. Recusar-se a ouvir: ‘Pouco me importa o que vai acontecer a você’; ‘Não compreendo você’; ‘Você está errado’; ‘Você é um idiota’, e ‘Você está desperdiçando meu tempo’.
17. Deixar de expressar gratidão. “A gratidão não é um recurso escasso, tampouco um recurso caro.É tão abundante quanto o ar. Nós a inspiramos, porém nos esquecemos de expirá-la.” Goldsmith aconselha a quebrar o hábito de nunca agradecer, agradecendo, e ao maior número possível de pessoas ao nosso alcance, sem nunca cansar.
18. Castigar o intermediário: esse hábito é um híbrido sórdido dos números 10, 11, 19, 4, 16 e 17, com uma forte dose de ira misturada.
19. Passar adiante a responsabilidade: Trata-se de um atributo negativo tão importante quanto qualidades positivas como capacidade mental, coragem e inventividade.”
20. Uma necessidade excessiva de “me” colocar no centro: fazer “dos nossos vícios virtudes” porque expressam quem somos resulta em lealdade equivocada.
Goldsmith inclui ainda:
- obsessão pela meta ou, um envolvimento em um grau tão elevado pelo cumprimento de uma meta que acabamos perdendo pé da razão pela qual trabalhamos tanto, e o que de fato vale a pena na vida.
- Fim do feedback (mais preocupado com um passado que não volta, com uma ênfase crítica) e início do feedforward (lições que nos permitem construir um futuro melhor, e que nos chegam sob a forma de conselhos úteis sobre coisas que podemos mudar).
O segredo do sucesso corporativo é trabalhar em harmonia com os outros. Se isso lhe parece sabedoria de jardim de infância, é porque é isso mesmo.
Os reality shows da televisão que apresentam competições profissionais dramatizam a verdade básica do argumento de Goldsmith. É o caso de O Aprendiz, de Donald Trump. Com muita freqüência, esse tipo de programa mostra que, na verdade, o que impede as pessoas de talento de progredir em suas carreiras é uma incapacidade básica de jogar — ou trabalhar — limpo.
Os indivíduos talentosos que aparecem nesses programas são tão competitivos que não cooperam com os colegas. Eles são tão cheios de si mesmos, que não ouvem seus clientes.
Relutam tanto a dar o devido crédito aos outros, tomando-o para si indevidamente, que acabam alienando possíveis aliados e parceiros.
Em vários episódios, um programa depois do outro, vemos profissionais, de modo geral brilhantes, inovadores e capazes, fracassando estrepitosamente porque se recusam a ouvir, a compartilhar, nunca dizem obrigado e se recusam a dizer que sentem muito.
É por isso que esses programas, tão sedutores aos egos das pessoas por suas promessas de progresso profissional, dedicam tanto tempo a desafios que giram em torno do trabalho de equipe. A estruturação dos programas em torno de empreendimentos participativos deixa claro como a necessidade de vencer pode levar o indivíduo à derrota.
Marshall Goldsmith – Wharton University
Seu livro "O que o trouxe aqui não o levará adiante: como as pessoas de negócios bem-sucedidas podem se tornar ainda mais bem-sucedidas" [What got you here won’t get you there: how successful people become even more successful] mostra o poder da estratégia de Goldsmith que reside em sua simplicidade. Não há fórmulas extravagantes para se tornar um chefe melhor, nenhum artifício terapêutico, nenhum método secreto ou técnicas patenteadas. Não há parábolas longas de gente mexendo em queijos ou icebergs que derretem.
Na verdade, se nos desvencilharmos de todo linguajar corporativo depararemos com uma verdade notável: O que o trouxe aqui não o levará adiante não é, na verdade, um livro para empresas. É um livro de etiqueta.
Mais centrado no comportamento interpessoal básico do que em técnicas refinadas de administração, o insight básico de Goldsmith é de que boas maneiras são sinônimo de boa administração.
Um companheiro tácito para o livro de Stephen Covey, "Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes", o livro de Goldsmith é estruturado em torno dos maus hábitos que impedem as pessoas extremamente bem-sucedidas de serem mais bem-sucedidas ainda.
O autor observa que, em um certo nível profissional, nem a inteligência nem as habilidades explicam o fato de que algumas pessoas continuem a progredir enquanto outras estacionam em determinado patamar e dali não saem. O que diferencia uma da outra, diz ele, nada tem a ver com as habilidades de cada um, sua experiência e seu preparo — mas tem tudo a ver com seu comportamento.
Os maus hábitos de cada um
1. Vencer sempre: a necessidade do indivíduo hipercompetitivo de ser melhor do que os outros “está na base de quase todos os seus problemas comportamentais”.
2. Agregar valor demais: o indivíduo não consegue se conter e fica o tempo todo tentando melhorar idéias perfeitamente viáveis de seus colegas ou subordinados. “É extremamente difícil”, observa Goldsmith, “para as pessoas bem-sucedidas, ouvir de outros alguma coisa que elas sabiam sem com isso passar uma mensagem do tipo (a) ‘eu já sabia disso’ e (b) ‘há um jeito melhor de fazê-lo’.” A falácia desse tipo de comportamento é que, embora possa melhorar um pouco a idéia, reduz drasticamente a dedicação do outro a ela.
3. Ser muito crítico: “Não é correto criticar quando se pede a alguém que dê sua opinião [...] mesmo que você faça uma pergunta e concorde com a resposta. Elimine a crítica desnecessária”.
4. Fazer comentários destrutivos: todos somos tentados a nos comportar de maneira insensível ou mesquinha de vez em quando. Contudo, quando sentirmos o desejo de criticar, deveríamos ficar atentos para o fato de que comentários negativos gratuitos podem interferir em nossa relação de trabalho. “A questão, na realidade, não é saber se isso ou aquilo é verdade ou não, e sim se vale a pena.
5. Sempre começar uma frase com “Não”, “Mas” ou “Contudo”: se prestarmos atenção, “veremos como as pessoas impõem essas palavras aos outros para ganhar ou consolidar seu poder. Veremos também como as pessoas ficam tremendamente ressentidas por causa disso, conscientemente ou não, e o modo como esse comportamento sufoca a discussão, em vez de promovê-la”.
6. Dizer ao mundo como somos inteligentes: “Essa é outra variação da nossa necessidade de vencer.”
7. Falar quando se está nervoso: ver número 4.
8. Negatividade, ou “Deixem-me explicar por que isso não vai funcionar”:Comportamento de “negatividade pura e sem adulteração, porém disfarçada pelo desejo de ajudar”.
9. Reter informações: Até mesmo as pessoas mais bem-intencionadas fazem isso o tempo todo. “Agimos desse modo quando estamos ocupados demais para repassar a alguém informações importantes. Agimos assim quando delegamos uma tarefa a nossos subordinados mas não gastamos tempo com eles mostrando exatamente como queremos que a tarefa seja executada.”
10. Deixar de reconhecer o mérito de alguém: “Este comportamento é primo do anterior.”
11. Exigir crédito por algo que não fizemos: Faça uma lista de todas as vezes que elogia a se mesmo durante o dia. Depois, passe em revista a lista para ver se merecia mesmo tanto crédito.
12. Dar desculpas: fazer isso de forma ríspida (culpando o trânsito por nossas falhas, ou a secretária, ou qualquer coisa que não seja nós mesmos) e sutilmente (através de comentários autodepreciativos sobre como costumamos sempre nos atrasar, ou adiar os compromissos, ou perder o bom humor. Em outras palavras: “É assim que eu sou”).
13. Apegar-se ao passado: “Entender o passado é perfeitamente admissível se o que está em jogo é aceitar o passado. Mas se você está preocupado em alterar o futuro, entender o passado não vai ajudá-lo nessa empreitada.”
14. Privilegiar os favoritos: esse tipo de comportamento cria bajuladores; premiar bajuladores cria líderes superficiais.
15. Recusar-se a pedir desculpas. “Quando você diz, ‘Sinto muito’, você ganha aliados, e mais do que isso, ganha parceiros.” 2
16. Recusar-se a ouvir: ‘Pouco me importa o que vai acontecer a você’; ‘Não compreendo você’; ‘Você está errado’; ‘Você é um idiota’, e ‘Você está desperdiçando meu tempo’.
17. Deixar de expressar gratidão. “A gratidão não é um recurso escasso, tampouco um recurso caro.É tão abundante quanto o ar. Nós a inspiramos, porém nos esquecemos de expirá-la.” Goldsmith aconselha a quebrar o hábito de nunca agradecer, agradecendo, e ao maior número possível de pessoas ao nosso alcance, sem nunca cansar.
18. Castigar o intermediário: esse hábito é um híbrido sórdido dos números 10, 11, 19, 4, 16 e 17, com uma forte dose de ira misturada.
19. Passar adiante a responsabilidade: Trata-se de um atributo negativo tão importante quanto qualidades positivas como capacidade mental, coragem e inventividade.”
20. Uma necessidade excessiva de “me” colocar no centro: fazer “dos nossos vícios virtudes” porque expressam quem somos resulta em lealdade equivocada.
Goldsmith inclui ainda:
- obsessão pela meta ou, um envolvimento em um grau tão elevado pelo cumprimento de uma meta que acabamos perdendo pé da razão pela qual trabalhamos tanto, e o que de fato vale a pena na vida.
- Fim do feedback (mais preocupado com um passado que não volta, com uma ênfase crítica) e início do feedforward (lições que nos permitem construir um futuro melhor, e que nos chegam sob a forma de conselhos úteis sobre coisas que podemos mudar).
O segredo do sucesso corporativo é trabalhar em harmonia com os outros. Se isso lhe parece sabedoria de jardim de infância, é porque é isso mesmo.
Os reality shows da televisão que apresentam competições profissionais dramatizam a verdade básica do argumento de Goldsmith. É o caso de O Aprendiz, de Donald Trump. Com muita freqüência, esse tipo de programa mostra que, na verdade, o que impede as pessoas de talento de progredir em suas carreiras é uma incapacidade básica de jogar — ou trabalhar — limpo.
Os indivíduos talentosos que aparecem nesses programas são tão competitivos que não cooperam com os colegas. Eles são tão cheios de si mesmos, que não ouvem seus clientes.
Relutam tanto a dar o devido crédito aos outros, tomando-o para si indevidamente, que acabam alienando possíveis aliados e parceiros.
Em vários episódios, um programa depois do outro, vemos profissionais, de modo geral brilhantes, inovadores e capazes, fracassando estrepitosamente porque se recusam a ouvir, a compartilhar, nunca dizem obrigado e se recusam a dizer que sentem muito.
É por isso que esses programas, tão sedutores aos egos das pessoas por suas promessas de progresso profissional, dedicam tanto tempo a desafios que giram em torno do trabalho de equipe. A estruturação dos programas em torno de empreendimentos participativos deixa claro como a necessidade de vencer pode levar o indivíduo à derrota.
Marshall Goldsmith – Wharton University
23/09/2008
Requisitos de Continuidade de Certificação (Continuing Certification Requirements - CCR).
O PMI utiliza as PDUs para quantificar os cursos aprovados e atividades profissionais exercidas pelas pessoas certificadas PMP e/ou PgMP, buscando garantir a manutenção destas certificações.
Por exemplo, participar de cursos e seminários são meios ideais para estar em dia com as melhores práticas de gerenciamento de projetos. Além disso, lembre-se que muitas atividades que você exerce profissionalmente podem também ser contabilizadas como PDUs.
Veja abaixo 10 maneiras de se obter PDUs:
Matricular-se em instituições oficialmente autorizadas pelo PMI (Registered Education Provider - R.E.P):
Existem no mundo mais de 900 PMI R.E.P.s,e os cursos oferecidos por elas são pré-aprovados, e dão direito a PDUs que atendem aos critérios do CCR.
Congressos Globais do PMI:
se você perdeu o último Congresso Global do PMI de 2007 na América Latina, em Cancun no México, tem agora a oportunidade de se registrar no próximo Congresso Global do PMI que será em Sydney - Austrália, nos dias 3 e 5 de março de 2008.Estes eventos oferecem ótimas oportunidades de networking com os colegas da profissão e dão direito a PDUs pelas palestras às quais você comparece.
Cursos dos PMI Components:
os PMI Components são os Capítulos e Grupos Específicos de Interesse (SIGs) e podem ser encontrados em todo o mundo. Os membros do PMI são bem vindos em participar destas comunidades e obterem vantagens nos eventos e programas educacionais. Todas as atividades oferecidas pelos Componentes do PMI são pré-aprovadas para obtenção de PDUs. Procure um Capítulo em sua região e se informe a respeito.
Seminários mundiais:
Seminários Mundiais são eventos que acontecem durante o ano e que oferecem atividades educacionais para profissionais de nível iniciante, médio e experiente, tanto para membros do PMI quanto para não membros. Nestes seminários você pode escolher uma das seguintes 5 áreas: Principais Competêcias em GP, Áreas de Aplicação Específica, Técnicas, Ferramentas e Habilidades Humanas e de Liderança e, por fim, Aplicações de Estratégias. Você pode se registrar no próximo Seminário Mundial que ocorrerá em Miami - Flórida, nos dias 17 a 20 de março de 2008.
eSeminars (Mundiais):
A vida do gerente de projetos nunca foi tão apertada. Um curso presencial obviamente tem muito mérito, mas os cursos online são meios convenientes de se obter PDUs. Os eSeminarios Mundiais são cursos que podem ser feitos pela internet e incluem discussões individuais e em grupos compostos por colegas de todo o mundo, proporcionando um feedback online vindo de instrutores qualificados.
Auto-estudo pela internet:
tudo que é necessário para fazer o curso de Metodologia e Mecanismos de Gerenciamento de Projetos é uma conexão à internet e mais ou menos 14 horas. Baseando-se no Guia PMBOK - Terceira Edição, este curso é uma ótima maneira de se obter 14 PDUs. Após a inscrição, você poderá acessar o curso online composto por 10 módulos em qualquer hora do dia, à sua conveniência, durante um período de um ano.
Atividades profissionais:
Se você publicar artigos sobre gerenciamento de projetos ou ministrar palestras sobre gerenciamento de projetos em eventos, estas atividades podem lhe render de 10 a 30 PDUs. O PMI possui uma lista padronizada de atividades profissionais que podem lhe render várias PDUs. Confira a relação no Manual do Programa CCR.
Auto-aprendizado direcionado:
Obter PDUs compartilhando os conhecimentos de gerenciamento de projetos com os seus colegas. O PMI reconhece atividades que envolvem estudos ou pesquisas conduzidas pessoalmente. Estas atividades podem ser discussões, sessões de coaching com colegas ou clientes utilizando materiais informativos tais como CD-ROMs, artigos, livos, videos e manuais de instrução. É importante observar que o profissional pode obter no máximo 15 PDUs para estas atividades durante um ciclo CCR (vide o Manual do Programa).
Serviço voluntário:
Você pode ganhar até 20 PDUs por ciclo CCR oferecendo os seus serviços profissionais em uma organização fora do seu ambiente de trabalho profissional. Você pode trabalhar como um diretor (ou vice-presidente) eleito ou como um voluntário de uma organização de gerenciamento de projetos. Ou ainda, você pode oferecer os seus serviços como gerente de projetos/programas para a comunidade ou para um grupo de caridade. Preencha o formulário online de voluntariado do PMI indicando a oportunidade do seu interesse.
Programas educacionais de provedores externos:
se nenhuma das opções acima lhe atender, o PMI pode reconhecer atividades educacionais relevantes ou programas oferecidos por organizações não registradas no PMI. Neste caso, você deve utilizar a fórmula abaixo para calcular o número de PDUs:
Uma (1) - hora de aprendizado relacionado ao gerenciamento de projetos em uma atividade estruturada ou curso é igual a uma (1) PDU.
21/09/2008
1º Encontro de Gerenciamento de Projetos para o Empreendimentos de Infra-estrutura.
Será nessa quarta-feira, dia 24/09, sorteio de vagas GRATUITAS para o 1º Encontro de Gerenciamento de Projetos para o Empreendimentos de Infra-estrutura.
Para participar do sorteio, basta acessar até a terça-feira, dia 23/09, o link http://200.186. 122.249/evento/ infra_2008/ sorteio.asp e preencher seu cadastro.
Os ganhadores receberão as instruções para realizarem suas inscrições na manhã do dia 24/09, quarta-feira.
Evento realizado pelo Project Management Institute (PMI) do Rio de Janeiro em parceria com a Option Brasil, com a presença dos maiores especialistas em gerenciamento de projetos.
Executivos das principais empresas do setor estarão frente-a-frente para debater os rumos do mercado, desafios, tendências e perspectivas para a área de gerenciamento de projetos.
Informações: (21) 2516-0707 ouinfraestrutura@ optionbrasil. com.br
AGENDA
26 de Setembro de 2008, sexta-feira
08h00 Credenciamento
09h00 Abertura
09h30 às 10h30 Evolução de um Sistema de Gerenciamento de Projetos para um Caso Real em Projeto de Infra-Estrutura / Palestrante: Marta Gallego
10h30 às 11h00 Coffee-Break
26 de Setembro de 2008, sexta-feira
08h00 Credenciamento
09h00 Abertura
09h30 às 10h30 Evolução de um Sistema de Gerenciamento de Projetos para um Caso Real em Projeto de Infra-Estrutura / Palestrante: Marta Gallego
10h30 às 11h00 Coffee-Break
11h00 às 12h00 Implantacão de um PMO na estrutura governamental do Estado do Rio de Janeiro – Sucessos e Desafios / Palestrante: José Cândido da Silva Muricy
12h00 às 14h30 Almoço Livre
12h00 às 14h30 Almoço Livre
14h30 às 15h30 Caracterização e Tratamento de Mudanças em Projetos de Infra-Estrutura / Palestrante: Sérgio Grillo
15h30 às 16h30 Gestão de Projetos de Engenharia em Grandes Empreendimentos / Palestrante: Marco Túlio Duarte Rodriguez
16h30 às 17h00 Coffee-Break
17h00 às 18h30 Mesa-Redonda Novos Paradigmas para o Gerenciamento dos Empreendimentos dos Próximos Anos
OBJETIVO
Incentivar o desenvolvimento da disciplina Gerenciamento de Projetos nos empreendimentos de infra-estrutura, especialmente em energia, transporte e infra-estrutura social, entre outros segmentos.
Difundir temas de ponta relacionados a conceitos, práticas e ferramentas utilizadas para melhorar o desempenho dos projetos.
Promover a eficiência da gestão nas organizações dos segmentos de energia, transporte e infra-estrutura social, entre outros.
Discutir novos paradigmas para o desenvolvimento dos empreendimentos para atender a enorme demanda do cenário brasileiro e internacional.
Possibilitar intensa troca de experiências entre profissionais que se destacam na área, bem como a discussão sobre melhores práticas e tendências em gerenciamento de projetos e a análise de casos reais, vivenciados por importantes organizações.
PÚBLICO-ALVO
O 1º Encontro de Gerenciamento de Projetos para Empreendimentos de Infra-estrutura irá reunir cerca de 300 profissionais, entre:
Executivos e Profissionais que atuam em planejamento e gerenciamento de projetos.
Executivos e Profissionais de empresas das áreas de Engenharia, Construção e Equipamentos.
Profissionais de empresas provedoras de serviços e produtos na área de gerenciamento de projetos.
Acadêmicos e Estudantes de Pós-Graduação e Mestrado em áreas relacionadas ao gerenciamento de projetos.
Formadores de opinião nos segmentos de energia, transporte e infra-estrutura social, entre outros.
Representantes da Imprensa.
PREÇOS
Inscrições pagas a partir de 16/9
Participantes filiados ao PMI-Rio R$ 590,00
Participantes filiados ao PMI em outros Chapters R$ 640,00
Não-filiados R$ 690,00
Desconto adicional de 5% para grupos de 10 ou mais participantes (*)
Desconto para Empresas Parceiras: 10%. (Clique aqui para checar a relação de empresas e parceiros)
Mais informações sobre a filiação ao PMI-Rio, veja aqui.
15h30 às 16h30 Gestão de Projetos de Engenharia em Grandes Empreendimentos / Palestrante: Marco Túlio Duarte Rodriguez
16h30 às 17h00 Coffee-Break
17h00 às 18h30 Mesa-Redonda Novos Paradigmas para o Gerenciamento dos Empreendimentos dos Próximos Anos
OBJETIVO
Incentivar o desenvolvimento da disciplina Gerenciamento de Projetos nos empreendimentos de infra-estrutura, especialmente em energia, transporte e infra-estrutura social, entre outros segmentos.
Difundir temas de ponta relacionados a conceitos, práticas e ferramentas utilizadas para melhorar o desempenho dos projetos.
Promover a eficiência da gestão nas organizações dos segmentos de energia, transporte e infra-estrutura social, entre outros.
Discutir novos paradigmas para o desenvolvimento dos empreendimentos para atender a enorme demanda do cenário brasileiro e internacional.
Possibilitar intensa troca de experiências entre profissionais que se destacam na área, bem como a discussão sobre melhores práticas e tendências em gerenciamento de projetos e a análise de casos reais, vivenciados por importantes organizações.
PÚBLICO-ALVO
O 1º Encontro de Gerenciamento de Projetos para Empreendimentos de Infra-estrutura irá reunir cerca de 300 profissionais, entre:
Executivos e Profissionais que atuam em planejamento e gerenciamento de projetos.
Executivos e Profissionais de empresas das áreas de Engenharia, Construção e Equipamentos.
Profissionais de empresas provedoras de serviços e produtos na área de gerenciamento de projetos.
Acadêmicos e Estudantes de Pós-Graduação e Mestrado em áreas relacionadas ao gerenciamento de projetos.
Formadores de opinião nos segmentos de energia, transporte e infra-estrutura social, entre outros.
Representantes da Imprensa.
PREÇOS
Inscrições pagas a partir de 16/9
Participantes filiados ao PMI-Rio R$ 590,00
Participantes filiados ao PMI em outros Chapters R$ 640,00
Não-filiados R$ 690,00
Desconto adicional de 5% para grupos de 10 ou mais participantes (*)
Desconto para Empresas Parceiras: 10%. (Clique aqui para checar a relação de empresas e parceiros)
Mais informações sobre a filiação ao PMI-Rio, veja aqui.
BENEFÍCIOS:
Certificado de Participação 7 PDUs Coffee-Breaks
Certificado de Participação 7 PDUs Coffee-Breaks
Notas: Descontos não-cumulativos.
(*) O desconto de grupos só será concedido se todas as inscrições forem realizadas no mesmo dia.
19/09/2008
Hoje é Sexta-Feira!! Uffff
Faça um exercício:
Não pense num fundo preto com bolas brancas!
Muito provavelmente, vc enxergou o fundo preto. Isso ocorre pq o nosso cérebro não reconhece literalmente a palavra “não” e processa o que se segue imediatamente.
Por esse motivo, muitas placas já estão sendo trocadas, tal como o antigo “Não Fume” passando a ser “Proibido fumar”.
Isso demonstra que a nossa mente tem áreas de programação e que isso é realizado por intermédio de palavras.
É disso que se trata a NPL, ou Programação Neuro-Linguísitica, técnica que surgiu nos EUA na década de 70.
Quer saber mais? Faça o download do artigo que fala um pouco mais sobre isso.
Não pense num fundo preto com bolas brancas!
Muito provavelmente, vc enxergou o fundo preto. Isso ocorre pq o nosso cérebro não reconhece literalmente a palavra “não” e processa o que se segue imediatamente.
Por esse motivo, muitas placas já estão sendo trocadas, tal como o antigo “Não Fume” passando a ser “Proibido fumar”.
Isso demonstra que a nossa mente tem áreas de programação e que isso é realizado por intermédio de palavras.
É disso que se trata a NPL, ou Programação Neuro-Linguísitica, técnica que surgiu nos EUA na década de 70.
Quer saber mais? Faça o download do artigo que fala um pouco mais sobre isso.
16/09/2008
Visão de Processos
Teoria do Conhecimento - parte III
Aplicação ao mundo corporativo Filósofos que trabalham na teoria do conhecimento procuram determinar quão boas nossas crenças são e quão boas poderiam ser.
Em uma empresa que constrói um conhecimento de forma racional e verdadeira, geralmente, um filósofo estará menos inclinado a sugerir mudanças radicais na forma de como essa empresa obtém novos conhecimentos e crenças.
Ao passo que nas empresas em que as crenças e conhecimento são um aglomerado de confusões e falsidades, então um filósofo terá tendência para sugerir formas muito diferentes de se obter novas crenças e novos conhecimentos ou, então, ficará estupefato.
As formas que os filósofos utilizam, geralmente, são aquelas que valorizam a razão, os dados e os fatos para que se torne desnecessário confiar na fé, na tradição ou na autoridade.
O objetivo do filósofo é identificar o que está por trás do que acreditamos estar explícito. Muitas empresas constróem seu conhecimento baseado em raciocínios de lições aprendidas, dados e fatos.
Mas, é fácil fazer erros ao raciocinar. Um pequeno erro pode fazer com que toda uma cadeia de raciocínios dê errado. Uma garantia consiste em verificar constantemente como é feito o raciocínio. Principalmemte, em um mundo onde muitas vezes, as coisas não são como as vemos.
Quando confiamos na visão e na audição formamos, frequentemente, crenças falsas. Uma razão para isto é haver muitas ilusões corporativas:
- lobistas que geram conhecimento que não existe, mas baseado em fofocas (rádio-corredor);
- oportunistas que levam fama e geram um conhecimento que não veio deles;
- conhecimento baseado em cópias de outros autores;
- scramble eggs, ou seja, jargões técnicos complexos que fica difícil duvidar que não seja verdadeiro;
Por que isso acontece?
Porque um dia, no passado, acreditou-se que isso era efetivamente conhecimento. Por isso, que os itens acima, geralmente, são encontrados nos funcionários mais antigos. Daí a importância de sempre renovar, pois o conhecimento sempre irá mudar.
Não devemos culpar os funcionários antigos por serem resistentes à mudanças. É algo inerente ao ser-humano. No decorrer da vida quotidiana aprendemos muitas rotinas de pensamento que funcionam bem, em particular se não pararmos para pensar nelas. Funcionários antigos, geralmente, já sabem exatamente o que fazer. Mas, se pintar algo novo... nesse momento que se separa o joio do trigo.
Por exemplo, todos as pessoas são muito boas em aritmética simples, desde que se mantenha no conjunto de contas do dia a dia. Se vc pedir a uma pessoa que diga rapidamente as razões pelas quais ela acredita que 340 - 89 = 251, provavelmente receberá uma resposta confusa ou errada.
14/09/2008
PMI Educational Foundation
Se vc é PMP, não deixe de conhecer o braço do PMI com foco filantrópico, dedicado a melhorar a sociedade através do conhecimento e habilidades globais de gerenciamento de projetos.
Visite: http://www.pmi.org/PMIEF/
Abaixo, uma mensagem do PMIEF Chief Operating Officer, Gregory Balestrero.
10/09/2008
Teoria do Conhecimento - parte II
João tinha uma reunião com Sabrina que é loira. Mas, Sabrina enviou um e-mail à última hora dizendo que não poderia ir mais à reunião. O Jorge ficou furioso e concluiu que todas as loiras são más profissionais. Isto é particularmente estranho uma vez que a sua gerente e uma colega de setor, que sempre o trataram com muita gentileza, são loiras. Mas, daquele dia em diante, por muito amigável, delicada ou prestável que uma loira fosse, Jorge interpretou sempre o seu comportamento como ruim.
Eis uma crença irracional. Não tem origem no pensamento cuidadoso, mas num impulso súbito e irritado que continua a agarrá-lo. E para piorar, algumas pessoas julgarão até como uma crença louca e estúpida, embora o Jorge possa não ser nem louco nem estúpido. Coisas à toas, geram verdades que podem ocasionar impactos enormes. Imagine o caso do João ser um Diretor de RH envolvido em uma promoção da Sabrina?
Ah, a Sabrina não foi à reunião porque amigos (incluindo aí o Presidente da empresa) fizeram uma festa surpresa e "mentiram" dizendo que ela deveria comparecer a uma reunião extraordinária com o Presidente, por acaso, na mesma hora da reunião de João...
Geralmente, os profissionais filósofos são os primeiros a destrinchar as crenças, pois eles:
- se baseiam, primeiramente, nas provas disponíveis e, mesmo assim, deixam em aberto possibilidades que não são eliminadas por essas provas.
- sabem que crenças racionais não costumam ser compostas por palavras do tipo "todos..." ou "nunca...".
- apesar de reconhecerem que há a possibilidade da crença corresponder a uma verdade, ela não deixa de ter a possibilidade de ser irracional. Talvez, o que falte seja alguma prova ou uma boa formulação de idéias e raciocínios. Da mesma forma, nem toda crença racional é verdadeira, apenas tem mais chances de ser.
- observam as provas com um fim: ela somente existe se consegue persuadir as pessoas a acreditarem na crença a qual sustenta.
- acreditam que mesmo sem provas, uma crença pode se sustentar observando os passos de um raciocínio e com argumentos hipotéticos ("suponha que...").
- se perguntam se a crença é justificada, se é algo melhor para conseguir a verdade do que a sua recusa.
Nós ignoramos muitas coisas: há muitas perguntas para as quais não sabemos as respostas. Certamente, na sua empresa, não existe um funcionário que conheça a solução de todos problemas corporativos; Nas livrarias, encontramos muitos autores que possuam opiniões racionais e, até, justificadas para isso. Mas, não quer dizer que qualquer uma dessas opiniões seja considerada um conhecimento racional e justificado. Para saber a solução de todos os problemas, uma pessoa teria de ter uma teoria ou uma receita poderosa que estivesse claro o resultado. Isto faz o conhecimento parecer muito especial e raro.
"Exemplos são a física que explica que a Terra gira em torno do Sol e a matemática que diz que 12 multiplicado por 13 é 156."
Antes da Física e da Matemática nenhuma destas explicações era uma verdadeira definição.
Havia nelas demasiados termos vagos e inexplicados.
O ponto importante a compreender agora é que tudo o que foi dito até aqui pode ser usado para descrever características desejáveis e indesejáveis, boas e más, das nossas crenças. 
Vou exemplicar apenas uma definição tirada da análise de crenças do profissional filósofo :
É possível obter-se um bom resultado através de um método ruim; Pode-se chegar a uma crença verdadeira por um raciocínio irracional.
Há muitos exemplos destes na história da ciência. Por exemplo, William Harvey no século XVII formulou a teoria de que o sangue circula no corpo deixando o coração pelas artérias e voltando pelas veias. Mas, Ele chegou a esta conclusão ao pensar: o coração é como o Sol e o sangue é como a Terra, logo, uma vez que a Terra gira em torno do Sol, o sangue deve girar em torno do coração. Este raciocínio não é lá muito convincente, para ser generoso, mas levou-o a uma conclusão verdadeira.
Da maneira inversa, um resultado ruim pode ser obtido por um método bom. Por exemplo, considere uma cientista que testa um milhão de amostras de uma droga numa dúzia de espécies animais e não encontra quaisquer efeitos secundários. Na ausência de provas contrárias, ela concluiu que a droga é inofensiva. Mas, pode ter o caso em que as condições dos animais mudem, como por exemplo, a alimentação. Por uma escassez qualquer, os animais passam se alimentar de um fruto que combinado com a droga se torna fatal. O juízo justificado da cientista era falso.
Seja filósofo em suas crenças.
(continua)
08/09/2008
A arte de DELEGAR
Nenhum líder pode ser eficaz se ele falha em delegar. A maioria dos líderes eficazes aplica a arte do nivelamento: "delegar para aqueles que são motivados e habilitados a agir em favor do líder.
- Se um líder não aprende a arte da delegação, então ele nunca estará na posição de orientar um time de ponta. Líderes que não podem ou, simplesmente, não delegam criam gargalos para a produtividade e sucesso. Nem todas as questões demandam a atenção de um líder. Delegue!
- Delegue o máximo de suas responsabilidades do dia a dia de maneira que possa ter tempo livre para desempenhar seu papel de líder. Dê mais atenção para os assuntos de longo prazo, seus objetivos, metas e visão.
- Observe os funcionários sob seu comando que estão prontos para conquistar novos mundos - essa é a hora primária de delegar trabalhos a eles.
- Delegando, as decisões inteligentes são realizadas por funcionários conhecidos de todos níveis, assim, os executivos da alta gestão estão livres para planejar o futuro e exercitar a criatividade. Dê poderes para aqueles que favorecem a suas tomadas de decisão e então, judiciosamente, delegue.
- A todo instante, o líder deve se perguntar se sua tarefa pode ser feita por alguém . Se sim, certamente pode ser delegada. O líder deve focar no desempenho das tarefas as quais uma outra pessoa não possa fazer... tal como, planejamento de longo prazo, pensamento estratégico, e a próxima "grande invenção" que direcione a empresa para fente.
- Para quebrar o ciclo vicioso da falta-de-tempo, um líder precisa de pessoas certas para que possa delegar. E, ainda, precisa do desejo de investir tempo que será tomado para treinar essas pessoas certas para desempenhar as tarefas.
Se vc quiser realizar grandes projetos e ocasionar grandes impactos de produtividade, vc deve aprender a delegar.
O Patrocinador
Executive Sponsor –
the hinge upon which organizational project management maturity turns?”
Este é o título do artigo publicado por Terence Cooke Davies, Ph.D, no congresso realizado pelo PMI em Edinburgh / Escócia no ano 2005. O escrito correu o mundo e gerou uma série de outros trabalhos, como este que está disponível para download, em português. (fonte: site http://www.pmimg.org.br/ (PMI MG).
04/09/2008
Gerenciamento por Objetivos
Existem quatro ingredientes comuns aos programas de administração por objetivos:
- A especificidade;
- A decisão participativa;
- Um período de tempo determinado;
- O feedback de desempenho.
Os objetivos devem ser SMART, ou seja, claros. Não se deve confundir objetivos com desejos tais como cortar custos, melhorar os serviços ou aumentar a qualidade. Estas intenções precisam ser convertidas em metas tangíveis, que possam ser avaliadas e mensuradas.
E tudo isso, deve ser acordado entre o superior e o subordinado e, principalmente, como será a forma de avaliação de cada objetivo atingido.
Daí, a necessidade de se ter um tempo determinado para o objetivo ser atingido.
Não deixe para avaliar somente no fim, mas sim todo o progresso, continuamente, e verifiar se há desvios em relação às metas estabelecidas. Isso exigirá feedback contínuo aos executores, para que possam monitorar e corrigir suas próprias ações.
A administração por objetivos é mais eficaz quando as metas são suficientemente difíceis, a ponto de exigir um certo esforço das pessoas, um deslocamento da rotina, um salto em busca da superação, contanto que as metas e as expectativas sejam realizáveis e realistas quanto ao seu ambiente.
03/09/2008
Teoria do Conhecimento - parte I
Um dos pontos que mais presentes no Mundo Corporativo são as crenças enraizadas nas pessoas que compõem uma empresa. Esse enraizamento é a fonte de todas as resitências às mudanças, à insistência no erro da prática cotidiana, a banalização de coisas não produtivas e a confusão de arrogância por conhecimento. O respeito pelas crenças de cada funcionpario, o reconhecimento das crenças verdadeiras e a habilidade de mudar mentes para um fim produtivo é algo fundamental de todo líder e agentes de mudanças. Para isso, é extremamente importante conhecer a Teoria do Conhecimento. Esse texto é o primeiro de uma série que irá passar por todas as teorias discutidas pelos grandes filósofos que estão ao nosso alcance.
___________________________________________________________________
Toda pessoa tem a sua crença.
Quase todo mundo acredita que o mundo é redondo, que possui um nariz e um coração e que 2 + 2 = 4. Mas, também há os que se discordam:
Quando as pessoas discordam, normalmente, trocam argumentos e provas e tentam persuadir-se mutuamente. Com uma certa frequência acabam-se ofendendo.
"Isso é maior mentira!!!", "Só vc para acreditar nisso!!!", "Isso é vc que está dizendo!"...
Nas argumentações, é difícil alguém dizer "Isso é verdade", "Agora, tenho boas razões para acreditar", "Então, passarei a acreditar nisso".
Uma vez dentro de uma discussão com argumentos, é lógico que queremos que as nossas crenças sejam verdadeiras em vez de falsas; queremos ter boas razões em vez de más para acreditar nelas.
A teoria do conhecimento ocupa-se destas propriedades, da diferença entre crenças boas e más.
A sua importância na filosofia tem origem em duas fontes, uma construtiva e outra destrutiva.
A fonte construtiva é que os filósofos cansados em acreditar em mitos e "achismos", tentaram encontrar as melhores formas de obter verdades. Daí, por exemplo, que surgiu o famoso método científico para que se pudesse chegar a maior possibilidade de se ter algo verdadeiro. O racionalismo, o empirismo e o bayesianismo, são filosofias construtivas desta espécie.
A fonte destrutiva é que os filósofos frequentemente se viam dentro de conflitos entre dois sistemas de crenças. Por exemplo, as pessoas religiosas tentam encontrar razões filosóficas para acreditar em Deus, e as pessoas anti-religiosas da mesma forma tentam encontrar razões filosóficas para mostrar que é irracional acreditar em Deus.
A teoria do conhecimento ― ou epistemologia ― está igualmente envolvida na tentativa de encontrar melhores formas de adquirir crenças tomadas como verdadeiras e de criticar as que já são creditadas como verdadeiras.
Um ideal epistemológico muito simples é o da coerência, isto é, ter crenças que não apenas têm individualmente sentido, mas que se ligam num padrão com sentido.
Por exemplo:
"Eu acredito que todos os gatos são inteligentes!" "Eu acredito que todo animal é estúpido". Deu para perceber que as minhas crenças são incoerentes. Não podem ser todas verdadeiras, e a partir de algumas delas posso dar boas razões para discordar de outras.
Muitas vezes as pessoas se enganam. Veja só:
Uma mãe recebe notificações da escola do filho dizendo que ele se mete em lutas quase todo o dia. Ela fica sabendo pelos próprios professores que todos na escola têm receio dele. Sabe inclusive que muitas outras crianças estão proibidas de brincar com ele. Ela, a mãe, ainda assim, procura e encontra motivos para enganar a si mesmo e crer que o seu filho é um anjinho amoroso: as crenças de tal pessoa não são coerentes.
Algo que o ser-humano já aprendeu é que não dá para exigir coerência nas crenças de mães para com seus filhos, não é?
No Mundo Corporativo por que razão deveremos querer que as nossas crenças sejam coerentes?
Uma das razões é que as crenças incoerentes têm tendência para incluir muitas crenças falsas o que pode levar todos para uma desilusão, pois um dia a realidade chega para todos.
Outra razão é que crenças incoerentes não se sutentam. São difíceis de defender perante pessoas bem informadas que as desafiem ou ataquem.
Assim, a coerência é um ideal que devemos ter sistematicamente em todos os nossos pensamentos, crenças, projetos e filosofias.
Isto não significa que todas as nossas crenças serão sempre totalmente coerentes.
Todos nós estamos sempre sujeitos a maus raciocínios e auto-enganos. Somos assim. Mas é um ideal direcionador que podemos tentar realizar.
Note que esse mesmo ideal pode ser um direcionador inverso, pois momentâneamente podemos procurar não seguir a coerência, de forma a ter ideias novas e interessantes.
Na próxima parte, falaremos dos conceitos básicos da Teoria do Conhecimento.
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Toda pessoa tem a sua crença.
Quase todo mundo acredita que o mundo é redondo, que possui um nariz e um coração e que 2 + 2 = 4. Mas, também há os que se discordam:
Algumas pessoas acreditam que há um Deus e outras, não.
Muita gente boa acredita que a medicina convencional é a melhor maneira de lidar com todas as doenças. Outras pessoas, também boas, não acreditam nisso.
Alguns estudiosos acreditam que existe vida inteligente pelo universo, outros, não.
Quando as pessoas discordam, normalmente, trocam argumentos e provas e tentam persuadir-se mutuamente. Com uma certa frequência acabam-se ofendendo.
"Isso é maior mentira!!!", "Só vc para acreditar nisso!!!", "Isso é vc que está dizendo!"...Nas argumentações, é difícil alguém dizer "Isso é verdade", "Agora, tenho boas razões para acreditar", "Então, passarei a acreditar nisso".
Uma vez dentro de uma discussão com argumentos, é lógico que queremos que as nossas crenças sejam verdadeiras em vez de falsas; queremos ter boas razões em vez de más para acreditar nelas.
A teoria do conhecimento ocupa-se destas propriedades, da diferença entre crenças boas e más.
A sua importância na filosofia tem origem em duas fontes, uma construtiva e outra destrutiva.
A fonte construtiva é que os filósofos cansados em acreditar em mitos e "achismos", tentaram encontrar as melhores formas de obter verdades. Daí, por exemplo, que surgiu o famoso método científico para que se pudesse chegar a maior possibilidade de se ter algo verdadeiro. O racionalismo, o empirismo e o bayesianismo, são filosofias construtivas desta espécie.A fonte destrutiva é que os filósofos frequentemente se viam dentro de conflitos entre dois sistemas de crenças. Por exemplo, as pessoas religiosas tentam encontrar razões filosóficas para acreditar em Deus, e as pessoas anti-religiosas da mesma forma tentam encontrar razões filosóficas para mostrar que é irracional acreditar em Deus.
A teoria do conhecimento ― ou epistemologia ― está igualmente envolvida na tentativa de encontrar melhores formas de adquirir crenças tomadas como verdadeiras e de criticar as que já são creditadas como verdadeiras.
Um ideal epistemológico muito simples é o da coerência, isto é, ter crenças que não apenas têm individualmente sentido, mas que se ligam num padrão com sentido.
Por exemplo:
"Eu acredito que todos os gatos são inteligentes!" "Eu acredito que todo animal é estúpido". Deu para perceber que as minhas crenças são incoerentes. Não podem ser todas verdadeiras, e a partir de algumas delas posso dar boas razões para discordar de outras.
Muitas vezes as pessoas se enganam. Veja só:
Uma mãe recebe notificações da escola do filho dizendo que ele se mete em lutas quase todo o dia. Ela fica sabendo pelos próprios professores que todos na escola têm receio dele. Sabe inclusive que muitas outras crianças estão proibidas de brincar com ele. Ela, a mãe, ainda assim, procura e encontra motivos para enganar a si mesmo e crer que o seu filho é um anjinho amoroso: as crenças de tal pessoa não são coerentes.
Algo que o ser-humano já aprendeu é que não dá para exigir coerência nas crenças de mães para com seus filhos, não é?
No Mundo Corporativo por que razão deveremos querer que as nossas crenças sejam coerentes?
Uma das razões é que as crenças incoerentes têm tendência para incluir muitas crenças falsas o que pode levar todos para uma desilusão, pois um dia a realidade chega para todos.
Outra razão é que crenças incoerentes não se sutentam. São difíceis de defender perante pessoas bem informadas que as desafiem ou ataquem.
Assim, a coerência é um ideal que devemos ter sistematicamente em todos os nossos pensamentos, crenças, projetos e filosofias.
Isto não significa que todas as nossas crenças serão sempre totalmente coerentes.
Todos nós estamos sempre sujeitos a maus raciocínios e auto-enganos. Somos assim. Mas é um ideal direcionador que podemos tentar realizar.
Note que esse mesmo ideal pode ser um direcionador inverso, pois momentâneamente podemos procurar não seguir a coerência, de forma a ter ideias novas e interessantes.
Na próxima parte, falaremos dos conceitos básicos da Teoria do Conhecimento.
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