Hoje é Sexta-feira!!!!!!!!!!!

Está liberado um screenshot do novo software de Gerenciamento de Projetos que está sendo desenvolvido por PMPs do PMI!!!!

Será??? Será??

absss,

Aproveite o seu final de semana!

Four PMI Global Standards

Todas as questões respondidas sobre as atualizações das 4 Normas Globais do PMI

Por 25 anos, o PMI definiu a norma para a profissão de gerenciamento de projetos. Começou com o simples PMBOK® Guide e agora está ampliado em 12 normas na PMI Library— 4 das quais foram atualizadas.

Veja o vídeo (em inglês) da equipe de representantes que explica o que vem coim o desenvolvimento dessas atualizações e que mudanças se esperam .

Clique Aqui

Teoria do Conhecimento - Parte IV

IDEALISMO DE PLATÃO

Para Platão, há dois mundos possíveis que ele chamou de "mundo sensível" e "mundo inteligível".
O mundo sensível é o dos objetos que pertencem a natureza física e humana. É o mundo físico, do movimento, da mudança, do dinamismo, da pluralidade, das imagens, enfim, de tudo aquilo que é particular, ou seja, o mundo dos sentidos (audição, visão, paladar, tato e odor). Por ser subjetivo, a ciência não pertence a ele.


A alegoria da caverna.

Nós, homens, vivemos no mundo sensível ou da opinião e Platão dizia que somos semelhantes a prisioneiros que nunca viram o sol e, que estão com os braços e os pés acorrentados no fundo de uma caverna. Ele complementa a metáfora dizendo que dentro da caverna e nas costas destes prisioneiros há uma fogueira que os prisioneiros não veem pois estão de costas. No fundo da caveerna e à vista dos prisioneiros, se desenham as sombras das pessoas e animais que passam do lado de fora da caverna. A vida e as opiniões dos homens prisioneiros se baseam nas vozes e sombras que projetam-se na parede do fundo da caverna. Essas "verdades" criadas pelos homens prisioneiros nada mais são do que figuras deformadas da realidade (que se passa fora da caverna).



Platão diz que os homens ficam nesse estado até que um deles se libertasse de suas cadeias e conseguisse, mesmo com muita dificuldade, sair da caverna para contemplar a luz do sol e as coisas "reais".


Platão queria dizer que os homens somente podem ver as coisas do mundo sensível que não são nada mais do que imagens ou sombras das verdadeiras realidades.


Platão cogitou como a realidade sendo o "mundo inteligível". E a partir de um exercício de concepção do mundo inteligível teríamos a capacidade de responder sobre a existência e sobre o que há no lado externo "da caverna".



Esse exercício, Platão mostrou como método a filosofia e a dialética, especificamente.

A ciência é " em si ciência do conhecimento ou do objeto a dar-lhe, seja qual for" (República, 438c.)

O método da ciência é a dialética. A dialética pode ser compreendida em dois sentidos: primeiro, lógico e, em segundo lugar, ontológico.


Ao sentido lógico, a dialética significa a arte da discussão por meio do diálogo, no qual intervém pelo menos um dos interlocutores. Dialética é saber interrogar e saber responder. A dialética se propõe a ser um método pelo qual possamos passar do particular para o universal. É um método racional e não de persuasão.

Isso implica a dois outros aspectos - a síntese e a análise. Na síntese, eliminamos as diferenças por meio de reduções da confusa multiplicidade para a unidade concreta, expressada por um conceito comum. A síntese endossa nosso problema, mas não o resolve.
Na análise dividimos o conceito em partes. Decompomos o conceito de acordo com a natureza deste, até chegar a unidade indivisível.

Ao sentido ontológico, os objetos são as entidades transcendentes do mundo ideal. Platão define o Ser pertencente ao mundo inteligível, e o não-Ser no mundo sensível.

O Ser é universal e necessário, o sujeito do conhecimento; e o não-Ser é particular e contingente, o objeto do conhecimento.


Assim , com esses conceitos em mente, podemos tentar refletir sobre onde está o verdadeiro conhecimento das coisas.


O conhecimento não está nas pessoas, mas sim no exercício da busca da verdade universal, sem subjetividades. Daí, a necessidade de métodos. Mas, aí é papo para a parte V desse post.

Cuidado com o Jacaré!

Como lidar com as tarefas (e pessoas) que ficam no seu pé só para tirar o seu foco.

Baixe o Artigo de Luiz Carlos de Queirós Cabrera.

O que fazer nesta crise? (Stephen Kanitz)

Toda crise tem sete fases.

Fase 1. Não há problema na economia, diz a autoridade econômica, é tudo boato.

Fase 2. Sim, temos um problema mas tudo está sob controle.

Fase 3. O problema é grave mas medidas corretivas já foram tomadas.

Fase 4. O problema é muito grave mas as medidas emergenciais surtirão efeito.

Fase 5. Pânico geral e salve-se quem puder.

Fase 6. Comissões de inquérito e caça aos culpados.

Fase 7. Identificação e prisão dos inocentes.

Os Estados Unidos e a Europa estão na fase 5. Brasil, China e Índia estão na Fase 3. Precisamos nos proteger contra a possibilidade de chegarmos na Fase 5, quando basta um entrevistado na televisão afirmar “que esta crise é igual ou pior que a de 1929”, como vários já falaram, ou escrever no jornal “as conseqüências da crise chegaram definitivamente no Brasil”, como já foi publicado, e gerar pânico por aqui.

Não, a crise ainda não chegou no Brasil, ainda estamos na Fase 3 e mesmo se crescermos 0% este ano, o que ninguém prevê, toda empresa irá vender a mesma coisa no ano que vem. Sua promoção pode estar em risco mas não o seu emprego.

Ademais esta crise nada tem a ver, nem terá, com a severidade da crise de 1929, quando 25% dos trabalhadores perderam seus empregos e que durou até 1940 com 14%. Na pior das hipóteses, o desemprego nos Estados Unidos aumentará 3%, mesmo assim só por 24 meses.

Se tivessem líderes administrativos socialmente responsáveis, eles já teriam ido a público garantir que manteriam o nível de emprego de suas empresas nos próximos 12 meses. Hoje custa mais para se treinar um novo funcionário do que para mantê-lo fazendo algo por 12 meses.

Depois que Alan Greenspan e Nouriel Roubini saíram dizendo que a crise era igual à de 1929, todos os americanos pararam de gastar, aumentando sua poupança e prevendo o pior. Ninguém sabe quem serão os 25% de desempregados. Quando 100% dos consumidores param de gastar por um único mês, cria-se uma espiral recessiva imprevisível. Outra alternativa seria alertar os 3% que talvez sejam demitidos para economizar, para que os 97% possam manter normalmente suas compras evitando a espiral recessiva.

Na crise de 1929, 4.000 bancos quebraram, e a mera referência a 1929 como fizeram Greenspan e Roubini, leva pessoas leigas a correr para os bancos, o que aconteceu agora na Europa.

A imprensa perdeu a capacidade de filtrar e processar informação premida pelo tempo exíguo para colocar tudo na internet. Publicam o que vier, especialmente se for notícia ruim.

Nenhum banco comercial irá quebrar, nenhum ainda quebrou nos EEUU, e mesmo se forem um ou dois, nada se compara com 4.000. Bancos sempre quebram mas ninguém percebe. Mesmo se quebrarem, o seu dinheiro, ao contrário de 1929, está no fundo DI e não no Banco. O Fundo DI está no SEU NOME e dos demais cotistas, e se um banco brasileiro quebrar, o que não vai acontecer, seu dinheiro está salvo. No máximo você terá de esperar uma semana para a troca de administrador do seu fundo. O dinheiro está aplicado em títulos do tesouro em SEU NOME, não do Banco.

Deixar o dinheiro onde está é o mais seguro. Se você resgatar o seu fundo DI, o dinheiro cai na sua conta, e se o banco quebrar justo neste dia, você vira um credor do banco. Nossos bancos estão recebendo depósitos dos apavorados estrangeiros. Muita gente em pânico está saldando suas cotas em fundos de ações e o seu gestor é OBRIGADO a vender uma ação mesmo com ela caindo 20% no dia, algo que você jamais faria.

Acionistas majoritários não estão em pânico, nem podem nem querem vender suas ações. Só os minoritários se sentem uns idiotas porque não venderam na “alta”.

Não temos bancos de investimento no Brasil. De fato, Roberto Campos implantou neste país este mesmo modelo americano que está ruindo, mas felizmente foi uma lei que “não pegou”. Problema a menos.

Só temos bancos comerciais, e estes são muito bem controlados pelo Banco Central. Além do mais, nossos bancos têm dono, e por isto estão pouco alavancados, 4 a 5 vezes, contra 20 a 25 vezes dos bancos de investimentos americanos.

O Brasil não está alavancado. Nossos créditos diretos ao consumidor não passam de 36% do PIB, e devem crescer para 40% no ano que vem. Os Estados Unidos estão alavancados em 160% do PIB e é esta desalavancagem súbita que está causando problemas.

Nosso Banco Central, adotou o que venho alertando há anos a países e famílias - a política de ter reservas para os dias de crise e hoje temos US$ 200 bilhões. Pela primeira vez o Brasil tem reservas para sustentar uma crise duradoura, sem ter que se endividar para cobrir furos de caixa.

Temos um sistema financeiro dos mais modernos e rápidos do mundo implantado devido à inflação galopante dos anos 90. Nos Estados Unidos demora-se duas semanas para se descontar um cheque entre bancos, por isto o sistema travou. Nenhum banco confia em outro banco numa crise destas.

Esta é a hora para disseminar a nossa força, as nossas reservas, a competência de Henrique Meirelles, primeiro administrador financeiro (Coppead) a comandar o nosso Banco Central, e já se nota a diferença. Está na hora de mostrarmos ao mundo que como a China e Índia, nós vamos crescer via mercado interno, com produtos populares, tese que há anos venho defendendo.

Esta é a hora de mostrar o que DÁ CERTO no Brasil em vez de conseguir fama no rádio e na televisão mostrando o que poderia dar errado.

Lembre-se que os verdadeiros culpados já estão se movimentando para culpar os inocentes, e assim saírem incólumes e mais poderosos.


Stephen Kanitz
stephen@kanitz.com.br

Deming, o Gerente de Projetos - 2ª parte

Na aplicação da filosofia de gerenciamento de Deming no mundo de gerenciamento de projetos, líderes e equipes são encorajados a melhorar os processos em vez de manipular ou ignorá-los.

Projetos não devem ser executados em silos ou monitorados exclusivamente através da ótica do pensamento de curto prazo, mas sim, através do discurso de futuro da empresa inteira.

O Dr. W. Edwards Deming definiu 14 Pontos para o Gerenciamento — originalmente apresentados em seu livro “Out of the Crisis” em 1982 — o que nos ofereceu um novo estilo de gestão orientada a ajudar a todos a aproveitar os seus trabalhos e produzir a excelência. O seu contexto original era para as operações, mas eles são igualmente aplicáveis no gerenciamento de projetos, como tb em gerenciamento de portfólio e PMOs.

Essa é a segunda parte sobre esse assunto. Para ler a primeira Clique Aqui

Ponto 3: Inspeção não é Punição
É a utilização da inspeção como ferramenta de coleta de informação para modelar a qualidade dentro dos processos. No gerenciamento de projetos, os processos e sistemas formam a metodologia.

Na sua empresa há uma metodologia consistente ou cada um executa seu projeto da sua maneira?

A inspeção do desempenho do projeto atavés das lentes da melhoria contínua facilita a aplicação das lições aprendidas para uma metodologia consistente, porém ela (a metodologia) deve existir primeiro.

Se existe uma metodologia como base de conhecimento, os desvios de desempenho podem ser revistos, documentados e as melhores práticas distribuídas por categoria de projetos.

Além disso, a metodologia deve ser uma referência, onde os processos de planejamento devem ser padronizados o quanto possível de forma a facilitar a formação de teorias e boas práticas.

Por exemplo, os métodos de estimativas os quais devem ser consistentes.

Muitas vezes, a inspeção do desempenho é utilizada (ou percebida) como um método para criticar os GPs quando o projeto vai mal, ou reverenciá-los qdo o projeto vai bem. Não é um e nem outro.

• Se um relatório de desempenho indica uma discrepância significativa de prazo, custo ou qualidade do planejado, isso deve ser visto como uma oportunidade de replanejamento para se achar o motivo do desvio da linha de base.


• Se o GP segue os processos de planejamento referenciados na metodologia, cada desvio é uma nova informação para se melhorar os processos de planejamento.

Na inspeção da execução, é importante saber se o projeto está seguindo os processos previstos na metodologia.

"Conformidade é um problema de pessoas".

Na avaliação do desempenho dos gerentes de projetos que utilizam a metodologia, o desempenho em planejar não deve ser o fator de maior peso. Em vez disso, avalie se o Gerente de Projetos:

1. Contribui continuamente para melhorar a metodologia;
2. Procura a conformidade e o sucesso da execução.

Há uma uma distinção chave entre a filosofia de Gerenciamento de Objetivos (Management by Objectives - MOB) de gestão de pessoas e a Visão de Deming de avalição de processos:

No MBO, os GPs podem ser incentivados a adicionar mais cronogramas e custos de forma que eles sempre se coloquem abaixo do orçamento e dentro do prazo. Eles têm em mãos a negociação em cima do produto final podendo mexer na qualidade e nas características bancadas pelo tempo e o dinheiro extra. Esse fator contribui para muitos projetos atenderem a maioria das necessidades dos clientes, mas nunca todas. A contrapartida é que os Patrocinadores do projeto acabam cortando cronograma e orçamentos. Os GPs adicionam mais folgas e contigências pq sabem q serão "cortados", e o ciclo vicioso roda novamente;

Onde está, nesse processo, o incentivo para a melhoria contínua?

O foco está claramente desorientado.

Já na filosofia de gerenciamento de Deming aplicado na gerenciamento de projetos, o foco está na melhoria contínua da sistemática de planejamento e execução dos projetos. Adicionar quantidades de tempo e custo não é possível, pois há um método universal e específico de fazer estimativas. As reservas de contigência ainda estão lá, mas de uma forma consistente baseadas no que a empresa acredita como correto.

• Os GPs são encorajados a abraçar e a melhorar a metodologia.
• Recompensas e reconhecimento resultam de ações que realmente aumentam a capacidade da empresa como um todo em oferecer qualidade ao cliente.
• Revisões regulares de lições aprendidas e informações dos GPs ajudam a melhorar a metodologia, um pouco de cada vez.
• As medidas estatísitcas através de múltiplos projetos tal como o desvio padrão do planejamento e as métrcas de EVM podem oferece insights úteis para as oportunidades de melhoria.

A excelência de desempenho não acontece por acaso, não acontece com um punhado de funcionários atuando em silos.

O Desempenho Excelente ocorre por anos de adoção de série de sistemáticas e processos em que todos procuram continuamente a melhoria.

Gerenciar projetos é lidar com a incerteza. O ponto é eliminá-las o quanto for possível com planejamentos cuidadosos, e lidar com os inevitáveis unknown-unknowns adequadamente.

Esse terceiro ponto de Deming, aplicado ao gerenciamento de projetos, elimina muito da incerteza existente nos projetos por utilizar uma estrutura de trabalho invariável que pode ser continuamente melhorada.

Ponto 4: O Custo do Ciclo de Vida do Produto

O título acima está alterado, e geralmente é algo como “Pare de tomar decisões puramente na base do custo.” Deming quer uma perspectiva da fábrica e falar da importância dos fornecedores. É uma busca pelas relações de longo prazo que levam a uma lealdade e a uma melhoria mútua. O fator chave é que olhando toda a fotografia, geralmente não é mais barato trocar de fornecedores todas as vezes baseadas no custo, pois vc pagará por isso de outras formas a longo prazo.

Em projetos, há duas aplicações.

Primeiro, é i mportante reconheceer os custos e os benefícios de um projeto em termos do sistema como um todo e não somente na visão do projeto, ou de um departamento específico ou cliente que paga por isso.

Segundo, considere os custos e os benefícios de um projeto pelo completo tempo de vida esperado dos entregáveis finais, não somente a duração do projeto que os criou.

O Sistema por Inteiro

Para ser verdadeiramente eficaz, os projetos devem estar linahdos com o sistema inteiro no qual ele está inserido. Muitos projetos provocam danos não previstos para os fornecedores e para os clientes finais por não terem sido considerados no projeto. Quando isso acontece, retrabalho e consertos emergenciais geralmente são necessários. Muitas vezes, esses esforços incorrem em custos significativos e não resultam em um bom resultado para todos os envolvidos.

Além disso, falta de ampla consideração pode incorrer em mais custo total para a organização, mesmo quando o departamento que patrocinou o projeto, economizou o dinheiro.

Com a mentalidade de um comum silo de centro de custo dentro das origanizações, é muito comum os gerentes funcionais não se importarem sobre os custos de outros departamentos, pois não são responsáveis pelo orçamento daquele departamento, somente dos seus.

Esse é um exemplo de um dos benefícios de se ter uma equipe independente de gerenciamento de portfolio e de projetos. Projetos podem ser executados na luz do que é melhor para a empresa como um todo.

O Tempo Total de Vida
Quantas oportunidades aparecem para o gerente de projetos que foca na visão de curto prazo para buscar atalhos e atender às restrições do projeto? Geralmente, é esse tipo de oportunidade que apaga as oportunidades mais importantes de melhoria da qualidade e de resultados de longo prazo...

O que adianta planejar um projeto de tal forma que a produção real do entregável seja mais rápida e menos custosa, porém com manutenção cara e frustante. Provavelmente, seria mais válido se, nesse mesmo projeto, demorasse um pouco mais na execução para que os custos de manutenção diminuissem drasticamente.

Muitas vezes os gerentes de projetos focam em minimizar o escopo, e o Standish CHAOS report mesmo suporta essa medida como uma dentro do sucesso do projeto. Essas oportunidades perdidas são difícieis de quantificar.

Durante a execução do projeto, é comum achar oportunidades de melhorar a qualidade. A triste realidade é que muitos gerentes de projetos, de uma maneira ou de outra, desencorajam qualquer idéia da equipe que resulte em aumento de escopo, consuma cronograma e aumente o orçamento.

Dr. Deming diria para pensar grande, pensar a longo prazo.

Josh Nankivel (July 31, 2008)

Josh Nankivel é um Gerente de Contas de Projeto de Planejamento & Controles e fornecedor do sistema da missão LDCM, um projeto em conjunto da USGS e NASA.

Mudança da 3ª Edição para a 4ª do PMBOK

As mudanças do exame de PMP acabaram de ser disponibilizadas para os REPs. Foi confirmada a data de 30 de junho de 2009 como o ultimo dia com questões da 3ª edição no exame.

O lançamento do PMBOK 4ª edição foi anunciado para o dia 31 de dezembro próximo. Neste período de janeiro a junho, o PMI ainda recomenda a 3ª edição como a fonte principal de estudos, porém, como sempre, avisa que esta não deve ser a única fonte, especialmente para o exame de PMP.

Não são claros sobre o processo de transição, mas certamente não será abrupta, como foi há 4 anos. A versão em português oficial será lançada ao final de março apenas e ainda haverá questões a esclarecer sobre a tradução oficial das questões da 4ª edição no exame.

ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - 2007

O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007 é uma iniciativa conjunta dos capítulos brasileiros do PMI.

O coordenador do estudo, Américo Pinto, PMP, divulgou na mídia os resultados encontrados, acompanhe:

A Tarde (04/03/2008)

Estadão (04/03/2008)

HSM Online (04/03/2008)

IT Web (04/03/2008)

Último Segundo (04/03/2008)

Yahoo Notícias (04/03/2008)

IT Carrers (05/03/2008)

Administradores (06/03/2008)

Destak (impresso - 07/03/2008)

Li o estudo e fiz um resumo dos pontos que achei interessante:

TOTAL: 184 organizações

- A região sudeste continua liderando com 69% da organizações participantes.

- Confirma-se uma tendência permanente de queda na resistência a projetos, o que pode significar que cada vez mais as organizações estão se tornando sensíveis a importância do tema.

- As organizações estão reconhecendo a importância do Gerente de Projetos e valorizando-o como profissional dedicado a esta atividade.

- Um número ainda pequeno (30%) das organizações relataram possuir Gerentes de Projetos gerenciando projetos. As demais organizações delegam essa responsabilidade a outros níveis funcionais, tais como líderes, coordenadores, gerentes funcionais e até membros de equipes, entre outros.

- 66% das organizações relataram possuir uma genuína preocupação em manter um alinhamento dos projetos com a estratégia da organização.

- 45% das organizações relataram possuir um processo de identificação, 40% relataram possuir um processo para a seleção e 34% relataram possuir um processo para priorização.

- Quanto ao monitoramento, 75% das organizações afirmaram possuir um processo para monitoramento do Portifólio, porém apenas 22% afirmaram que este processo inclui o monitoramento dos resultados e retorno esperado para os projetos, o que é absolutamente fundamental para uma efetiva gestão.

- 70% das organizações relataram que possuíam PMO’s, consolidando o PMO como realidade no mercado, nos mais
diversos setores.

- 48% das organizações relataram possuir apenas um PMO, porém não necessariamente este PMO é único para toda a organização. Algumas, por exemplo, podem possuir apenas um único PMO, porém atendendo apenas a uma diretoria ou gerência.

- 46% das organizações já tem PMO’s implementados há mais de 2 anos, ou seja, são iniciativas relativamente maduras.

- Definição e Manutenção da Metodologia de GP e Suporte a ferramenta de GP continuam a ser duas importantes funções do PMO, conforme em anos anteriores. Porém, fornecer informação a Alta Administração surgiu como mais uma importante função de um PMO em 2007.

- 51% das organizações afirmaram que seus PMO’s estão nos níveis alto de maturidade.

- Os benefícios mais claros que as organizações obtiveram com o Gerenciamento de Projetos foram: O maior comprometimento com objetivos e resultados (90%); A disponibilidade de informações para tomada de decisão (78%); e o Aumento da satisfação do cliente (75%), seja ele cliente interno ou externo. Apenas uma pequena parcela das organizações relatou não ter verificado nenhum tipo de benefício (6%).

- 91% das organizações relataram que possuíam metodologia de Gerenciamento de Projetos. Lembrando, porém, que nem sempre esta metodologia é utilizada em todas as áreas da organização.

- 40% das organizações relataram que suas metodologias de Gerenciamento de Projetos eram utilizadas de fato, em todo e qualquer caso.

- Comparado a 2006, prazo, escopo e custo continuam sendo em 2007 as principais áreas consideradas nas metodologias de Gerenciamento de Projetos, assim como integração e aquisições continuam a ser as áreas menos consideradas.

- 91% das organizações relataram que já possuíam ou pretendiam desenvolver programas de capacitação em Gerenciamento de Projetos para os seus funcionários.

- 25% das organizações afirmaram que já exigem ou pretendem exigir que seus profissionais responsáveis por projetos possuam a certificação PMP (Project Management Professional) do PMI.

- As habilidades mais valorizadas pelas organizações são Liderança (89%), Comunicação (78%) e Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (75%).

- Entretanto, Comunicação (53%), Gerenciamento de Conflitos (42%) e Capacidade para integrar as partes (35%) são as habilidades que as organizações consideram mais deficientes nos profissionais de Gerenciamento de Projetos.

- Em 2007, o MS-Project em sua versão stand alone é líder absoluto nas organizações pesquisadas, com 72% das citações. Em segundo lugar vem o desenvolvimento interno de soluções, com 30%.

- A primeira solução integrada de mercado, com 18%, é a solução EPM da Microsoft, que em 2006 possuía apenas 9% das citações.

- 44% das organizações utilizava uma base de dados única para manter informações sobre seus projetos.

- 81% das organizações relataram que utilizam seu software de Gerenciamento de Projetos na maioria dos projetos desenvolvidos.

- Cronograma (89%), Estrutura Análitica de Dados/WBS (72%) e Relatórios de Performance (70%) são as funcionalidades mais demandadas nos softwares de Gerenciamento de Projetos.

- 78% das organizações relataram ter problemas de prazo em seus projetos, 64% problemas de custo, 44% problemas de qualidade e 39% problemas de satisfação do cliente.

- O não cumprimento de prazos (66%), problemas de comunicação (64%) e mudanças constantes de escopo (62%) são os principais problemas relatados pelas organizações.

- Apenas 12% das organizações consideram que já atingiram seus objetivos em relação ao Gerenciamento de Projetos ou estão bem próximas disso.

- 87% das organizações afirmaram que a Alta Administração enxerga claramente os benefícios trazidos pela implementação do Gerenciamento de Projetos na organização.

- E 82% das organizações relataram que os Gerentes de nível médio também têm esta mesma percepção.

- Em 2007, Desenvolvimento de metodologia de Gerenciamento de Projetos (63%) e Programas de Capacitação em Gerenciamento de Projetos (60%) continuam sendo os principais investimentos programados para os próximos 12 meses.

- Pela primeira vez aparece com destaque na terceira posição a Implementação de indicadores de desempenho para projetos com 59%

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