29/12/2008

Análise das Partes Interessadas

É fundamental uma etapa de análise específica dos aspectos comportamentais associados a cada indivíduo ou grupo, visto que esses pontos podem afetar o seu relacionamento com o projeto.
Identificando o comportamento atual e seus efeitos potenciais (positivos ou negativos) para o projeto, pode-se planejar uma comunicação, com cada parte interessada, que permita atingir uma condição mais favorável.
O grau de interesse (ainda que pessoa e político) pode se sobrepor aos interesses do projeto e seus efeitos podem afetar o grau de suporte e colaboração obtidos.
Nolan e Kolb (1987) combinam a interdependência do projeto com relação à parte interessada (que é associada ao grau de poder da mesma sobre o recurso do projeto), variando de baixa a alta, com o interesse do indivíduo ou grupo, variando num espectro de um interesse mútuo (totalmente a favor) até um interesse conflitante (totalmente contra), o que dará para os mesmos uma classificação, no primeiro caso de aliados ou membros da rede ou de bloqueadores ou desaceleradores no segundo caso." [ver figura abaixo]



Trecho do Livro Gerenciamento da Comunicação em Projetos


"Em um discurso pronunciado no auge da Guerra Civil, Abraham Lincoln se referiu aos sulistas como seres humanos, companheiros que estavam no caminho errado. Uma senhora idosa o criticou por ele não os ter chamado de inimigos irreconciliáveis que precisavam der destruídos. "Por que, minha senhora", Lincoln respondeu, "não destruo meus inimigos quando os torno meus amigos?" --

Trecho do Livro 48 Leis do Poder

23/12/2008

Mensagem do Dia

“Empresas “Good-to-Great” constroem um sistema consistente com restrições claras, porém dão liberdade e responsabilidade às pessoas dentro da estrutura de trabalho. Contratam pessoas auto-disciplinadas que não precisam ser gerenciadas. Então, gerenciam o sistema, e não pessoas. Essas pessoas também possuem a disciplina do pensamento, confrontam os fatos brutais da realidade, e ainda, têm fé que caminham na trilha da grandeza com ações disciplinadas”.

Livro Good-to-Great – Capítulo 6

Quick Quiz por Barbee Davis, MA, PHR, PMP

Minha empresa utilza o método dos sinais (faróis): indicadores verde, amarelo e vermelho, para acompanhar a saúde de seus projetos. Mas, de vez em qdo, isso gera enganos. Esse método é o melhor?



A. Esse método é o melhor, e então suas fórmulas matemáticas devem estar
inacuradas.
B. Esse método pode ser um bom indicador da saúde do projeto, mas é fácil ter enganos com os significados das cores.
C. Esse não é um bom método a utilizar, pois o intervalo de valores que definem os
indicadores no verde, no marelo e no podem variar largamente.
D. Esse método diz a vc qdo o projeto deve ser interrompido e abandonado, então ele é mandatório como parte de uma melhor prática.

Resposta correta: B.

Esse método pode ser um excelente alerta para a saúde do seu projeto. Mas, esteja certo em avaliar cada indicador intimamente para que não haja enganos. Varianças que aparecem dentro de intervalos aceitáveis podem ser enganosas, principalmente se vc falsamente acreditar que os indicadores traduzem uma verdade positiva sobre o projeto. Por exemplo,um indicador verde para o orçamento sempre quer dizer q o projeto está menor que o estimado, porém vc pode descobrir que na verdade algumas aquisições não foram solicitadas a tempo e o pagamento de alguns recursos-chaves não foram feitos devidos a essa indisponibilidade. O problema aparecerá mais a frente e o indicador não mostrará isso.
Indicadore do tipo farol com cores são desejáveis para ajudar a priorizar os problemas que devem ser atacados. Mas, lembre-se: cada cor do indicador deve ser avaliada e interpretada de forma a evitar surpresas desnecessárias ao seu projeto.

Barbee Davis, M.A., PHR, PMP, é revisora da equipe global do PMI Registered Education Provider Review. Ela trabalha na Davis Consulting e é autora, editora, palestrante e escritora de materiais treinamento e de workshops para treinadores corporativos. Ela é Black Belt in MS Project e professa em nível universitário.

20/12/2008

Entrevista - REVISTA VOCÊ SA - Alain de Botton

Você tem fome de quê?
Para o filósofo suíço Alain de Botton, o pior tipo de ambição é o baseado no que os outros pensam. O segredo do sucesso é um só: saber o que você quer
Por José Eduardo Costa

A reportagem de capa da edição de março da VOCÊ S/A tem como tema a ambição. Para falar sobre esse assunto a revista foi ouvir um dos principais pensadores da atualidade, o filósofo suíço, Alain de Botton, de 37 anos.
Alain ficou famoso lá fora ao trazer a reflexão de filósofos, artistas e pensadores antigos para os problemas cotidianos. No Brasil, ele tem três livros publicados (de um total de sete já escritos) pela Editora Rocco: As Consolações da Filosofia, Como Proust Pode Mudar Sua Vida e mais recentemente Desejo de Status.
De Londres, onde vive, Alain deu a seguinte entrevista, por email, para a VOCÊ S/A. Na revista, você confere a íntegra deste bate-papo.

O desejo por status é o mesmo que ambição?
Não. A ambição diz respeito às nossas próprias vontades: ter mais dinheiro, ser mais bonito ou construir uma carreira excepcional. Por exemplo, um executivo cuja função é reestruturar uma empresa faz seu trabalho guiado pelo desejo pessoal de colocar suas competências à prova, sem necessariamente se importar com o que as pessoas vão achar disso. A busca por status é uma coisa diferente, pois tem a ver com aquele tipo de ambição orientada pela opinião dos outros.

Algumas pesquisas que medem o clima de trabalho nas empresas mostra que freqüentemente as pessoas se sentem angustiadas ou ansiosas com relação a carreira. Isso tem a ver também com a ambição de cada um?
Eu acredito que sim. A competição e a ansiedade são inerentes ao capitalismo. A essência do negócio é a competição e não há competição sem ansiedade. Nos países em que a economia é ruim as pessoas não são tão ansiosas, pois a percepção é de que não há perspectivas de crescimento. Por exemplo, os trabalhadores na França são bem menos ansiosos do que os empregados americanos. Na França, eles não estão tão preocupados em perder o emprego e nem em subir na carreira e ganhar mais dinheiro. Nos Estados Unidos, há mais oportunidades e isso gera muita expectativa nas pessoas que sonham em melhorar de vida.

Ser mais ou menos ambicioso, então, diz respeito a quantidade de oportunidades percebidas?
Minha tese é que a ambição é maior onde as oportunidades são maiores. Quando as pessoas sentem que podem melhorar de vida elas se tornam muito ambiciosas. Por isso, nos Estados Unidos as pessoas sonham em crescer, ser reconhecidas e ter mais dinheiro. É o tal do sonho americano. Lá, elas vêem chances reais de ascender social e profissionalmente.

Há estudos que mostram que há mais pessoas ambiciosas vindas da classe média. Isso faz sentido para você?
Não conheço tais estudos, mas tendo a acreditar nessa conclusão. As pessoas que vem da classe média tem uma visão muito clara da riqueza e da pobreza. Sendo assim, elas têm noção do que representa subir e o que significa cair um nível na escala social.

A ambição muda de geração para geração?
Não acredito que a ambição das pessoas tenha mudado ao longo das últimas décadas. A idéia de ambição que temos hoje foi consolidada após a Revolução Francesa, de 1789. Crescer significa acumular riqueza. Nossas sociedades, salvo algumas exceções, são capitalistas, empreendedoras e essencialmente burguesas. Os heróis são profissionais bem-sucedidos.

19/12/2008

Frases de Projetos


- “Eu nunca falhei. Somente descobri 10.000 maneiras de não funcionar." - Thomas Edison


- Nada que é humano me é estranho – Terêncio;


- "Uma coisa é a sua empresa acreditar que está fazendo o melhor pelos seus clientes, outra é o seu cliente acreditar nisso!”


- “Um projeto mal planejado durará 3x mais do que o esperado. Se vc planejar bem, durará somente 2x mais”.


- “Um minuto poupado no início é tão eficiente quanto um poupado no fim”.


- "Compartilhar um problema, é passar o bastão”.


- "Um dia por vez, um projeto atrasa por um ano”.


- "Um projeto é um pequeno passo para um patrocinador, e um pulo gigante para o GP”


- "Um projeto de 2 anos, certamente durará 3. Um projeto de 3 anos, nunca terminará."


- "Um cliente de projeto dirá somente o que você perguntar, nada mais."


- "Qualquer projeto pode ser estimado com precisão (um dia antes do fim, claro)".


- "Tudo que pode ser alterado, será alterado até o momento que não houver mais tempo para alterar nada”;


- "No coração de todo grande projeto, há um pequeno projeto tentando pular fora.”


- "Todos querem um bom gerente de projetos – uma vez com ele, se arrependem”


- “Rápido – barato – bom: em um projeto, geralmente só se pode ter dois.


- "Bons gerentes de projetos sabem quando não gerenciam um projeto”


- "Se as condições estão perfeitas, alguma coisa em algum lugar botará tudo a perder"


- "Se se parece com um pato, anda como um pato e canta como um pato, certamente é um pato. (lei da Parcimônia ou Navalha de Occam)"


- "Se existe 50% de chance de alguma coisa dar errado, 9 em 10 que isso acontecerá"


- "Se na semana que vem o projeto completa 6 meses de atraso, e você acredita que ainda dá para acertar, você é um gerente de projetos”


- “Se você não atacar os riscos, eles atacarão você!".


- “Se vc não se posicionar por algo, você cairá por qualquer coisa”.


- “Se vc falha em planejar, vc planejou a falha”.


- "Murphy, O'Malley, Sod e Parkinson estão vivos e sadios – e trabalhando no seu projeto! ".


- "Projetos acontecem de duas maneiras: a) São planejado e depois executados ou b) Executados, parados, planejados e depois executados."


- “Gerenciamento de Projetos com excesso de documentos não é gerenciamento de projetos”


- “Eu amo prazos, principalmente aquele barulhinho “SWOOSHING” deles passando voando por mim…"




09/12/2008

Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos?

Clique na imagem e baixe o artigo para conhecer um pouco mais sobre isso. Apesar de ser referente ao PMBOK 2000, nada deixa a dever no conceeito.









01/12/2008

Modelo de Sistema de Gerenciamento da Qualidade baseado em Processos

O modelo da ISO 9001:2000 é o seguinte:


  • À esquerda, note os requisitos dos clientes que são entradas para a realização do produto e para a organização como um todo;

  • À direita, veja a saída dos produtos que são fornecidos aos clientes que se mostram satisfeitos ou (não). Isso irá depender dos requisitos atendidos. Por isso, a realização do produto deve ser controlada.

  • No centro, temos a organização que aumentam continuamente a satisfação dos clientes. A alta gestão deve assegurar, ao gerenciar os recursos, que a empresa é capaz de realizar o produto dentro dos requsitos dos clientes.

  • Conclui-se que: a qualidade do processo e do produto e, ainda, a satisfação dos clientes devem ser medidas e analisadas. Se existir gaps sobre o desejado e o real, ações corretivas devem acontecer. E, ainda, ações preventivas devem ser programadas de modo a eliminar causas de possíveis não-conformidades.
O modelo do Sistema* de Gerenciamento da Qualidade baseado em Processos possui 4 processos:


  1. Responsabilidade do Gerenciamento;
  2. Gerenciamento de Recursos;
  3. Realização do Produto;
  4. Medição, Análise e Melhoria.

* A alta gestão deve ser a responsável pelo desenvolvimento, implementação e contínua melhoria do Sistema de Gerenciamento da Qualidade.

O significado do termo QUALIDADE deve ser entendido como:


"É o grau o qual uma série de características inerentes preenchem os requisitos"
(ISO 9000:2000)

  • O termo "Qualidade" pode ser utilizado com diversos adjetivos tais como pobre, boa ou excelente.
  • "Inerente", em oposição a "atribuída a", quer dizer exisitir em algo, especificamente como uma característica permanente.
  • "Requisitos" são expectativas ou necessidades dos clientes ou outras partes interessadas, declaradas, implicadas ou obrigatórias.
Na ISO 9000:2000, o termo qualidade, tal como outros, são explicados por meio de um diagrama conceitual, conforme abaixo: