30/12/2009

Técnico de Planejamento e Técnico de Planejamento Mecânico

Grande empresa de engenharia consultiva, especialista no gerenciamento de implantações de empreendimentos de grande porte e serviços similares, nas áreas industrial, de infra-estrutura e de edificações, está em busca dos seguintes profissionais:


Técnico de Planejamento
Local de Trabalho: Rio Grande do Sul
Requisitos:
· Formação técnica
· Ampla vivência em grandes empreendimentos industriais
· Experiência em planejamento e controle de custos e prazos
· Bons conhecimentos do pacote Office, Primavera e Autocad

Os interessados devem enviar currículo detalhado com pretensão salarial para o e-mail vagas01@ymail. com indicando no assunto TÉCNICO DE PLANEJAMENTO.
 
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Grande empresa de engenharia consultiva, especialista no gerenciamento de implantações de empreendimentos de grande porte e serviços similares, nas áreas industrial, de infra-estrutura e de edificações, está em busca dos seguintes profissionais:


Técnico de Planejamento Mecânico
Local de Trabalho: São Paulo
Requisitos:
· Formação Técnica em Mecânica
· Ampla vivência em grandes empreendimentos industriais
· Experiência na área de mecânica e tubulação, fiscalização técnica, planejamento e controle de custos e prazos.
· Bons conhecimentos de informática

Os interessados devem enviar currículo detalhado com pretensão salarial para o e-mail vagas01@ymail. com indicando no assunto TÉCNICO DE PLANEJAMENTO MECÂNICO.


Fonte: yahoo groups - ms-project

16/12/2009

Gerente de Projetos

Uma amiga minha GP está procurando por GPs:

Estou com 2 vagas para gerente de projetos. Segue requisitos:



* Superior completo.


* Experiência mínima de 2 anos na área de projetos.


* Conhecimentos avançados em MS Project e ferramentas de gerenciamento de Projetos.


* Inglês avançado.


* Local: Rio de Janeiro, empresa farmacêutica de grande porte.




Enviar currículo para:selecao.far@gmail.com, com pretensão salarial.


 
Boa sorte!

12/11/2009

6º FÓRUM NACIONAL DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

6º FÓRUM NACIONAL DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS


Dias 26 e 27 de novembro de 2009

Firjan - Rio de Janeiro

(Av. Graça Aranha, 1 - Centro)

***Aproveite o desconto para pagamento até o dia 19/11 (quinta -feira)***
***A participação neste evento vale até 14 PDU's***

Realizado pelo Project Management Institute (PMI) do Rio de Janeiro em conjunto com a Option Brasil o 6º Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos é um evento único em toda a América Latina e propicia aos seus participantes um verdadeiro ambiente de benchmarking, onde experiências de sucesso serão discutidas e analisadas, servindo de ponto de partida para novas iniciativas empresariais.

Ao participar do evento, além de saber em primeira mão os resultados do Estudo de Benchmarking em GP 2009, você assistirá a apresentações de duas empresas que se destacaram no estudo, uma palestra internacional sobre PMOs e uma mesa-redonda sobre o valor do GP e no que vale investir a partir de agora.

Nesta edição, você também poderá participar de Cursos de Especialização inéditos nas áreas de Comunicação, Portfolio e Riscos.

Então, não perca tempo! Visite o site do evento, confira os detalhes da agenda, faça uma simulação de preço e veja como ficou bem mais fácil participar.

Para visitar o site do evento, acesse http://www.optionbrasil.com.br/evento/benchmarking_2009

Fique atento as várias condições de descontos disponíveis

Link de atalho p/ o simulador de preços: www.optionbrasil.com.br/evento/benchmarking_2009/simulador.asp


Concorra ao sorteio de vagas gratuitas, visite o site do evento e saiba como participar

Informações: (21) 2516-0707 ou estudo@optionbrasil.com.br

AGENDA CONFERÊNCIA:

26 de Novembro de 2009, quinta-feira

08h00 => Credenciamento

09h00 => Abertura

09h20 => Apresentação do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009

Apresentador => Américo Pinto - Coordenador do Estudo de Benchmarking Brasil 2009.

10h50 => Intervalo para Relacionamento

11h10 => Processo de Gestão dos Projetos de Investimentos

Palestrante: Ana Maria Saut - Gerente do Escritório de Gestão de Projetos de Investimentos da Sadia12h10 => Almoço Livre

13h40 => Conquistas e desafios do PMO da LG Sistemas

Palestrante: Márcio Greyck Batista Dias, M.Sc., CSM - Coordenador do Escritório de Projetos da LG Sistemas14h40 => Mesa Redonda: "O valor do Gerenciamento de Projetos: No que Vale Realmente a Pena Investir Daqui para Frente".

Moderador: Américo Pinto - Coordenador do Estudo de Benchmarking Brasil 2009.

Debatedores: Eliseu Castelo Branco Júnior - Banco Nordeste do Brasil; Francisco Medeiros – Michelin; Ricardo Palhares – SHV Gas Brasil; Alberto de Fontes Tavares Neto - Sul América

16h10 => Intervalo para Relacionamento

16h30 => O que as pesquisas internacionais estão nos dizendo sobre PMOs?

Palestrante: Dr. Brian Hobbs, PMP (USA) - (haverá tradução p/ o português)

AGENDA CURSOS DE ESPECIALIZAÇÃO:



27 de Novembro de 2009, sexta-feira



08h00 => Credenciamento

09h00 às 18h00:

Sala 1 => Curso de Especialização Portfólio - Com Américo Pinto e Reinaldo Barros

Sala 2 => Curso de Especialização Riscos - Com Déa Beltrão, PMP, PMI-RMP, ITIL, COBIT e Alexandre Techima

Sala 3 => Curso de Especialização Comunicação - Com Fernando Henrique



10h30 às 10h50 => Intervalo para Relacionamento

12h00 às 14h00 => Almoço Livre

16h00 às 16h20 => Intervalo para Relacionamento

18h00 => Encerramento







OBJETIVO:



O 6º Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos é o evento de lançamento do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil. Criado em 2003, o Estudo já está em sua sétima edição, contando com a participação de empresas de todo o país. Realizado por 13 Seções Brasileiras do PMI, o Estudo reúne informações sobre práticas mais utilizadas e resultados, segmentados em diversos setores da economia.



O Estudo aborda oito aspectos críticos: Cultura Organizacional, Estrutura Organizacional, Gestão do Portfólio de Projetos, Project Management Office, Processos e Metodologias, Desenvolvimento Profissional, Ferramentas de Suporte, Desempenho e Resultados.



Em 2009, o 6º Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos receberá profissionais de todo o Brasil, os quais terão acesso a painéis de debates e palestras com empresas que se destacaram no Estudo, bem como a palestra de lançamento, em primeira mão, dos resultados oficiais da edição 2009.


Este evento, único em toda a América Latina, propicia aos seus participantes um verdadeiro ambiente de benchmarking, onde experiências de sucesso serão discutidas e analisadas, servindo de ponto de partida para novas iniciativas empresariais.

PÚBLICO-ALVO:

O 6º Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos irá reunir cerca de 300 profissionais, entre:

=> Profissionais e altos executivos atuantes em empresas que trabalham com projetos, em especial das indústrias de: =>Telecomunicações=>Tecnologia =>Energia=>Petróleo e Gás>Construção=>Serviços
=>Farmacêutica>Empresários e Profissionais de empresas provedoras de serviços e produtos na área de gerenciamento de projetos.

PREÇOS:
=> Conferência + Curso de Especialização:
=>Inscrições pagas até 6/11 => R$ 890,00
=>Inscrições pagas entre 7/11 e 19/11 => R$ 960,00
=>Inscrições pagas a partir de 20/11 => R$ 990,00

=> Somente Conferência:
=>Inscrições pagas até 6/11 => R$ 540,00
=>Inscrições pagas entre 7/11 e 19/11 => R$ 570,00
=>Inscrições pagas a partir de 20/11 => R$ 590,00

=> Somente 01 Curso de Especialização:
=>Inscrições pagas até 6/11 => R$ 540,00
=>Inscrições pagas entre 7/11 e 19/11 => R$ 570,00
=>Inscrições pagas a partir de 20/11 => R$ 590,00

SIMULAÇÃO DE PREÇO:
Simule sua participação e saiba quanto vai pagar. Acesse o site do evento, link http://www.optionbrasil.com.br/evento/benchmarking_2009/simulador.asp

DESCONTOS:
=> Participantes filiados ao PMI-Rio: R$ 100,00.
=> Participantes filiados ao PMI em outros Chapters Brasileiros: R$ 50,00.
=> Desconto para Empresas Parceiras: 10%. (Veja aqui a relação de empresas)=> Desconto de Fidelidade: 20%.
=> Participantes do evento anterior que responderam a pesquisa de satisfação: 5%.
> Desconto adicional de 5% para grupos de 5 ou mais participantes (*)
Informações sobre filiação ao PMI-Rio, Veja em http://www.optionbrasil.com.br/evento/benchmarking_2009/filiacao.pdf

BENEFÍCIOS:
=>14 PDU's - Para participantes da Conferência + Curso de Especialização
=> 7 PDU's - Para participantes somente da Conferência
=> 7 PDU's - Para participantes somente do Curso de Especialização
=>Certificado de Participação
=> Coffee-Breaks

notas:

Descontos não-cumulativos.

(*) O desconto de grupos só será concedido se todas as inscrições forem realizadas no mesmo dia.

DETALHES SOBRE OS CURSOS DE ESPECIALIZAÇÃO:
Atividade: Curso de Especialização Portfólio
Data: 27 de Novembro de 2009, sexta-feira
Horário: 09h00 às 18h00
Sala: Sala 1
Instrutores:Américo Pinto e Reinaldo Barros
Descrição: Das 09h00 às 12h00: Gestão de portfolio de projetos: o que é? Como implementar? Qual ferramenta utilizar? (Américo Pinto)

Ementa:
=> O que é gestão de portfolio => Como desdobrar a estratégia em projetos=> O Balanced Scorecard e a gestão de portfolio=> Categorizando projetos para o portfolio=> Ava liando e selecionando os projetos do portfolio=> Priorizando e balanceando o portfolio=> Autorizando o portfolio=> Acompanhando o andamento do portfolio=> Controlando as mudanças no porfolio=> Avaliando os resultados do portfolio

Das 14h00 às 18h00: Gestão de Portfólio com Portfolio Server 2007 (Reinaldo Barros)
Objetivo: Demonstrar na prática o uso do Microsoft Project Portfolio Server 2007 na gestão de portfólio de projetos.
Ementa:
=> Conceitos do Portfólio Server=> Identificando, Categorizando e avaliando os projetos=> Orquestrando o fluxo de trabalho da gestão de portfólio=> Optimizer=> Os critérios de priorização no Portfolio Server
=> Priorizando e Selecionado os projetos=> Restrições do portfólio=> Criando análises e cenários de priorização=> Gráficos e relatórios para suporte a decisão=> A integração com o Project Server=> Balanceamento usando o Project Professional=> Acompanhando o portfólio

Atividade: Curso de Especialização Riscos
Data: 27 de Novembro de 2009, sexta-feira
Horário: 09h00 às 18h00
Sala: Sala 2
Instrutores:Déa Beltrão e Alexandre Techima
Descrição: O diferencial de uma abordagem sistêmica da gestão de riscos proporcionando maior visibilidade em um universo de incertezas, nos projetos das organizações.
Objetivos:

=> Apresentar os principais marcos da evolução da Gestão de Riscos=> Abordar o diferencial e os benefícios obtidos quando há uma Gestão de Riscos efetiva nos projetos=> Conceituar os principais padrões, normas e processos do mercado=> Apresentar o Caso: Olimpíada Rio 2016 pelo Diretor de Infra-estrutura do Comissão Rio2016 ? Alexandre Techima=> Aplicação prática de alguns dos processos de gerenciamento de riscos no Estudo de Caso: Olimpíadas 2016
Agenda:
=> Evolução e Benefícios da Gestão de Riscos=> Padrões, Normas e Processos=> Estudo de Caso: Olimpíadas 2016=> Workshop: Olimpíadas 2016

Atividade: Curso de Especialização Comunicação
Data: 27 de Novembro de 2009, sexta-feira
Horário: 09h00 às 18h00
Sala: Sala 3
Instrutor:Fernando Henrique
Descrição: Abordar a importância da Comunicação em Projetos, seu uso estratégico e principais ferramentas e processos que tornam esta comunicação mais eficaz
Objetivos:
=> Abordar a comunicação em projetos e apontar sua importância estratégica=> Apresentar o modelo clássico emissor-mensagem-receptor de Aristóteles=> Mostrar o modelo conceitual de nove pontos de Kotler=> Falar do papel dos stakeholders num projeto e como a comunicação deve chegar até eles
=> Revisar os processos de comunicação abordados pelo PMBOK=> Consolidar em sala, através de um exercício real, um Plano de Comunicações capaz de atender aos projetos em que cada participante esteja atuando no momento
Ementa:
=> O processo da comunicação=> Canais e barreiras à comunicação=> O PMBOK e a comunicação em projetos=> Levantando as expectativas das partes interessadas (stakeholders); Preparando um plano de comunicação que atenda a essas expectativas Divulgando as informações e reportando o desempenho dos projetos=> A arte de gerenciar as expectativas das partes interessadas (stakeholders)=> Reuniões, técnicas de apresentação etc.> Debate e encerramento

PATROCINIO:

=> SISTEMA FIRJAN => PROMON => PROJECT BUILDER

APOIO:
=> CREA-RJ=> FGV=> CTDUT => FIAP => SENAC-RIO,UERJ> IAG PUC > INITIÄ-UFF
=> LAB CEO UFF => INICIATIVA JÚNIOR=> CLUBE DO PETRÓLEO=> E-PANELINHA
=> PMI- RIO=> OPTION BRASIL

06/10/2009

Frase da Semana

Ah! Como é cruel o intervalo entre um projeto concebido e a sua execução!
Que terrores em vão! Que hesitações!
É a vida que está em jogo! É muito mais do que isso: é a honra!


Friedrich Schiller
foi um poeta, dramaturgo, filósofo e historiador alemão, que juntamente com Goethe foi um dos líderes do movimento literário romântico alemão Sturm und Drang.

27/09/2009

MSP 2010: Technical Preview

O Microsoft Project 2010 já atingiu o marco de engenharia de "Technical Preview". Já está em execução em alguns computadores do mundo (inclusive o meu netbook!) para que pessoas/empresas convidadas experimentem e opinem sobre seu desempenho.

Clique Aqui para ter uma visão geral do software.
Clique Aqui para ver o demo do Project Professional - (mtt bom).
Clique Aqui para ver o demo do Project Server - (excelente).


14/09/2009

TRABALHANDO COM PRODUTIVIDADE NO MSP - (Alex Damasio)



Fonte:www.dpce.com.br alex.damasio@dpce.com.br



Fonte:www.dpce.com.br alex.damasio@dpce.com.br



Fonte:www.dpce.com.br alex.damasio@dpce.com.br

09/09/2009

Projeto Software [Esposa 1.0]

Prezado Técnico,


Há um ano e meio troquei o programa [Noiva 1.0] pelo [Esposa 1.0] e verifiquei que o Programa gerou um aplicativo inesperado chamado [ Bebê.exe ] que ocupa muito espaço no HD.


Por outro lado, o [Esposa1.0] se auto-instala em todos os outros programas e é carregado automaticamente assim que eu abro qualquer aplicativo: Aplicativos como [Noite_De_Farra 5.0] ou [Domingo_De_Desenhos 2.8], não funcionam mais, e o sistema trava assim que eu tento carregá-los novamente.


Além disso, de tempos em tempos um executável oculto (vírus) chamado [Sogra> 0.6] aparece, encerrando abruptamente a execução de um comando. Não consigo desinstalar este programa.


Também não consigo diminuir o espaço ocupado pelo [Esposa 1.0] quando estou rodando meus aplicativos preferidos.


Sem falar também que o programa [Sexo 8.1] sumiu do HD.


Eu gostaria de voltar ao programa que eu usava antes, o [Noiva 1.0], mas o comando [Uninstall.exe] não funciona adequadamente. Poderia ajudar-me? Por favor!


Ass: Usuário Arrependido


RESPOSTA:


Prezado Usuário,


Sua queixa é muito comum entre os usuários, mas é devido, na maioria das vezes, a um erro básico de conceito: muitos usuários migram de qualquer versão [Noiva 1.0] para [Esposa 1.0] com a falsa idéia de que se trata de um aplicativo de entretenimento e utilitário. Entretanto, o [Esposa 1.0] é muito mais do que isso: é um sistema operacional completo, criado para controla> todo o sistema!


É quase impossível desinstalar [Esposa 1.0] e voltar para uma versão [Noiva> 1.0], porque há aplicativos criados pelo [Esposa 1.0], como o [Filhos.dll], que não poderiam ser deletados, também ocupam muito espaço, e não rodam sem o [Esposa 1.0].


É impossível desinstalar, deletar ou esvaziar os arquivos dos programas depois de instalados. Você não pode voltar ao [Noiva 1.0] porque [Esposa> 1.0] não foi programado para isso. Alguns usuários tentaram formatar todo o sistema para em seguida instalar a [Noiva Plus] mas passaram a ter mais problemas do que antes. Leia os capítulos 'Cuidados Gerais' referente a 'Pensões Alimentícias' e 'Guarda das crianças' do software [CASAMENTO].


Uma das melhores soluções é o comando [DESCULPAR.EXE> /flores/all] assim que aparecer o menor problema ou se travar o programa. Evite o uso excessivo da tecla [ESC] (escapar).


Para melhorar a rentabilidade do [Esposa 1.0], aconselho o uso de [Flores> 9.1], [Férias 3.2] ou [Jóias 5.3].


Os resultados são bem interessantes!> Mas nunca instale [Secretária_De_Minisaia 6.3], [Antiga_Namorada 3.6] ou [Turma_Da_Bagunça 5.6 ], pois não funcionam depois de ter sido instalado > [Esposa 1.0] e podem causar problemas irreparáveis ao sistema.


Com relação ao programa [Sexo 8.1], esqueça! Esse roda quando quer.


Se você tivesse procurado o suporte técnico antes de instalar o [ Esposa1.0] a orientação seria: NUNCA INSTALE O [ESPOSA 1.0] sem ter a certeza de que é capaz de usá-lo!



03/09/2009

Antecipando os erros mais comuns

As pressões para realizar entregas em curto prazo podem levá-lo a agir hoje de tal maneira que haverá um preço caro demais para se pagar amanhã. Especialmente quando falamos de projetos pequenos, menos formais, os quais se sente que não há a necessidade de planejamento e controle organizados, estruturados.

Alguns casos frequentes:

_ Pular a fase de planejamento:

Já se tem a concepção do projeto e percebe-se que é de curta duração, e vc pensa: "Pq não iniciar agora mesmo o trabalho? Parece uma boa idéia, mas lembre-se: vc não tem todas as atividades definidas! Basta esquecer de fazer uma atividade ou fazê-la de maneira incorreta para q um dos objetivos do projeto esteja compremetido.

Outras variações desse mesmo caso:

“Já fizemos esse projeto muitas vezes antes, então pq temos q planejar novamente?”
Mesmo q projetos possam ser similares, SEMPRE haverá elementos diferentes. Projetos nunca sao iguais. É importante dedicar um momento para veririficar se seu plano está endereçado para a situação atual.

• “Nosso projeto é algo totalmente diferente, então o q adianta tentar planejar?"

Isso é algo como se vc estivesse em uma cidade em q nunca esteve antes e se perguntar: o que adianta traçar uma rota, se não conheço nada por aqui? Planejar um novo projeto se torna importante exatamente pelo motivo de ninguém ter passado por esse caminho antes. Embora seu plano inicial possa ter q ser revisado durante o projeto, vc e sua equipe precisam ter a declaração das intenções do seu plano.

_ Omitir as etapas de iniciação completamente:

Geralmente, a pressão por tempo é a culpada aqui. Pessoas não apreciam a necessidade de definir procedimentos e relacionamentos antes do trabalho começar efetivamente. Muitos projetos em execução perdem o sentido devido a uma justificativa de projeto mal fundamentada ou desnecessária para a organização. Outros geram prejuízo porque foi ignorada a análise de viabilidade do projeto.

_ Encerrar parcialmente as fases de encerramento:

No fim do projeto, geralmente todos estão preocupados com um novo projeto. Recursos escarços e curtos deadlines encorajam esse comportamento, e um novo projeto será sempre muito mais empolgante do que organizar um projeto velho.

_Ignorar os fatores gerenciais:
Uma visão gerencial deve influenciar os ambientes internos e externos do projeto, pois há inúmeros fatores aparentemente externos que impactam fortemente o andamento das atividades. Por exemplo: contexto político (empresarial, grupos de pressão etc.), ritmo e cultura da organização, fatores ambientais, movimentos de classe, interesses adversos ao projeto etc.

01/09/2009

Projeto ou processo. Questão de escolha?

A abordagem de processo, como a sistematização do conhecimento que permite fazer mais por menos, cria um círculo virtuoso de aprendizado para melhoria. Mas mesmo nas organizações onde predominam processos, é fundamental o projeto.
Por Roberto Rinaldi Jr.


Uma questão freqüente entre gestores de empresas preocupados com melhoria do desempenho é:

"devemos organizar por projetos ou por processos?"

Ou ainda:

"como resolver o conflito entre projeto e processo?"

Há os que dizem

"o que funciona agora é abordagem por processos", com uma afirmação pretensamente revolucionária.

E outros já dogmatizam:

"processo já era, pois tende a engessar a estrutura e tolher a criatividade".


Para chegar a uma posição consistente, devemos partir da definição.

Projeto é um empreendimento com começo e fim pré-estabelecidos, que visa desenvolver solução para um problema ou atender à demanda específica de uma pessoa ou organização cliente. Além disto, são características essenciais a sua singularidade e alguma incerteza quanto aos resultados e condições para sua realização, até porque normalmente envolve criação ou mudança. A gestão do projeto é focada na busca de resultados esperados com máxima aderência de prazo e recursos. Pressupõe inovação.

Processo é uma ordenação lógica de atividades interligadas, para realizar sistematicamente produtos ou serviços que representam valor para uma pessoa ou organização cliente. Dessa forma, são características essenciais a sua regularidade, a previsibilidade do resultado e o conhecimento das condições para sua realização. A gestão do processo foca em assegurar o resultado planejado, com a menor variação possível, o que deve ocorrer indefinidamente. Pressupõe ciclos de aprendizado.

Com base nessas definições, podemos entender que há organizações em que predominam projetos, notoriamente as voltadas ao desenvolvimento: empresas de arquitetura e construção, laboratórios de pesquisa, engenharia de produtos, propaganda e marketing.

Por outro lado, em todas as empresas existem processos, formalizados ou não, como, por exemplo, as rotinas de contabilidade. Em termos de negócio, falamos de processos como a estruturação das práticas que permitem produzir com eficiência sua proposição de valor para o seu mercado alvo. Fabricantes de bens e consumíveis, redes de alimentação, prestadores de serviço em geral são exemplos onde processos asseguram condição para atender aos compromissos de entrega e satisfação pré-estabelecidos.

Fazer mais e melhor por menos – Com clientes cada vez mais sofisticados e exigentes e aumento da oferta, a equação tende a favorecer quem faz mais, melhor e por menos. Isso implica negócios cada vez mais complexos, capazes de agregar mais valor, seja criando novos produtos ou integrando mais serviços, ao mesmo tempo em que reduzem custos otimizando a cadeia de suprimentos.

Mais do que ativos físicos, a vantagem competitiva hoje está apoiada na capacidade de interpretar rapidamente os anseios do mercado e coordenar competências essenciais para traduzi-los em produtos e serviços com valor superior.

Como conseguir?

A abordagem de processo, como a sistematização do conhecimento que permite fazer mais por menos, cria um círculo virtuoso de aprendizado para melhoria. Mas mesmo nas organizações onde predominam processos, é fundamental o projeto, pois sem inovação poderá não haver resposta compatível com a velocidade das mudanças e com as demandas dos clientes.

A estruturação em processos viabiliza e dá sustentação ao ambiente cada vez mais complexo das organizações modernas, integrando pessoas e sistemas num ambiente colaborativo. O enfoque de projetos, por sua vez, imprime a dinâmica da ruptura, da mudança, da superação em busca de novos patamares de valor e desempenho.

Conclusão: precisamos das duas abordagens para enfrentar o desafio da administração moderna. Na sua coexistência coordenada temos o melhor dos mundos.

Autor: Roberto Rinaldi Jr. é sócio-diretor da ProBusiness, consultoria para transformação organizacional e gestão, em São Paulo.
22/02/2006

26/08/2009

BSC: Entrevista com Robert Kaplan

Era uma vez a empresa João & Maria Associados, que tinha como meta aumentar os lucros. Seus sócios não sabiam por onde começar e foram consultar Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, que os aconselhou, antes de mais nada, a esquecer os lucros.

"O quê?", espantaram-se os dois.

Isso mesmo, eles deveriam escolher um fator impulsionador para sua meta. Entre as opções consideradas, João decidiu-se por ampliar a participação de mercado.

"Mas como?", perguntou Maria.

Kaplan novamente lhes pediu que apontassem um fator impulsionador. "Talvez aumentando o nível de satisfação do cliente", respondeu Maria.

"Mas como?", foi a vez de João perguntar.

"Escolha um fator impulsionador da satisfação", disse Kaplan mais uma vez. E então os sócios concordaram que reduzir o prazo de entrega dos produtos seria um bom impulso.

"Mas como fazer isso?", disseram os dois ao mesmo tempo.

A essa altura, o leitor já deve estar respondendo mentalmente: "Escolha um fator impulsionador que agilize o processo de produção!" Maria e João também pensarão um pouco mais e devem chegar à conclusão de que esse fator pode ser treinar os funcionários em processos just-in-time.

A história hipotética da João & Maria Associados mostra que vários indicadores de desempenho, como lucro, participação de mercado e satisfação do cliente, formam uma cadeia de relações de causa e efeito e funcionam como fatores impulsionadores uns dos outros. E são justamente esses dois conceitos - a cadeia de relações de causa e efeito e os fatores impulsionadores - que fazem a essência do Balanced Scorecard, a ferramenta de gestão criada por Robert Kaplan e David Norton.

Nesta entrevista, Kaplan explica o scorecard, que nasceu como um novo sistema de medição de desempenho com base em indicadores financeiros e não financeiros e acabou se tornando um novo sistema gerencial, adotado por diversas grandes empresas.

O que é o Balanced Scorecard e quais são as vantagens de sua implementação nas empresas?
Robert Kaplan - O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de avaliação de desempenho empresarial, e seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si mesmos, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade a longo prazo. O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e o crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades. Uma empresa que implementa o BSC sabe que é necessário ter bom desempenho em várias dimensões, e não só no aspecto financeiro, para conseguir êxito de longo prazo. Em termos de benefícios adicionais, eu diria que ele oferece uma visão sobre o futuro e um caminho para chegar até ele, o que o transforma em sistema de gestão.

O senhor já assinalou que, entre todos os aspectos de análise de desempenho financeiro empresarial, os mais importantes são o processo de aprendizado e as possibilidades de crescimento. Qual a razão disso?
Robert Kaplan - O aprendizado e o crescimento são aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processos, mas, se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará. É preciso que os executivos se dêem conta de que a fonte de crescimento e aprendizado são os funcionários da empresa - somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações. E como levar os funcionários a isso? Até pouco tempo atrás, as empresas conseguiam fazer isso trabalhando com um sistema de planejamento e controle de cima para baixo, no qual a alta direção determinava os objetivos e traçava as estratégias para seguir e depois divulgava as metas para os outros níveis da empresa, distribuindo as ordens para que as estratégias fossem postas em ação. Esse sistema funcionava bem nas organizações verticais tradicionais, nas quais todo o conhecimento parecia estar no ponto mais alto da pirâmide. As pessoas eram contratadas simplesmente para executar as instruções estabelecidas pelos dirigentes da empresa. Atualmente, ao contrário, é necessário que a organização conte com pessoas de grande capacidade intelectual.

Como funciona e qual é a finalidade do sistema de feedback?
Robert Kaplan - O processo de feedback estratégico, que faz parte do BSC, representa um avanço em relação ao sistema de planejamento e controle descendente. Ainda que as metas continuem sendo determinadas pelos níveis hierárquicos superiores, elas devem ser transmitidas de outra maneira para o restante da organização, para que cada um de seus membros as compreenda já que todos estarão capacitados para contribuir com idéias. Assim, ao entender os objetivos que a empresa pretende alcançar, os gerentes de nível médio, os funcionários de níveis hierárquicos inferiores e o pessoal da linha de frente terão os conhecimentos necessários para fazer sugestões sobre como implementar as estratégias traçadas pela alta gerência. O grande desafio, aliás, está em obter um comprometimento maior da gerência média e dos funcionários de linha de frente. Já a finalidade é verificar se a estratégia realmente corresponde às expectativas existentes no momento em que foram fixadas. Ele indicará se a participação de mercado aumentou em relação aos clientes-alvo, se a empresa está oferecendo mais valor para esses clientes especiais, se está melhorando seus processos internos, se está criando novos produtos e serviços, se os funcionários estão sendo treinados de forma contínua e se está usando novas tecnologias.

O que o sr. quer dizer quando afirma que o aprendizado deve acontecer em dois ciclos (double loop)?
Robert Kaplan - O aprendizado de um só ciclo pressupõe que os objetivos fixados inicialmente continuam válidos e também que, para alcançá-los, basta corrigir as ações que se desviam dele. O aprendizado de ciclo duplo, ao contrário, considera que as suposições iniciais não eram obrigatoriamente corretas ou talvez tudo tenha mudado desde então. Esse tipo de aprendizado obriga a questionar as suposições sobre a própria capacidade da empresa, seus concorrentes, seus clientes, o mercado e, em função de tudo isso, a determinar se a estratégia que está sendo usada continua válida. Se a conclusão for "não, não continua válida" a estratégia terá de ser modificada e atualizada de acordo com as novas condições. O aprendizado de ciclo duplo reforça a idéia de que estamos sempre dispostos a mudar a estratégia a partir dos novos conhecimentos adquiridos.

Que tipo de informação é necessária para implementar o BSC e como este deve ser organizado?
Robert Kaplan - A informação é obtida de fontes diferentes. Para ter acesso aos dados da empresa, é preciso atribuir responsabilidades aos que chamo "donos de medições". O setor financeiro, como é óbvio, estará encarregado dos gastos, benefícios e dados semelhantes. O departamento de recursos humanos medirá as habilidades, a capacidade e a satisfação dos funcionários, e assim por diante, em todas as áreas da empresa. Em outras palavras, uma vez que a organização tenha decidido o que quer medir e designar os responsáveis específicos por área, caberá a essas pessoas coletar os dados mensalmente e encaminhá-los a um ponto central. Resumindo, portanto, grande parte da informação provém dos sistemas existentes: os sistemas de clientes, os sistemas financeiros, os sistemas de fabricação, os sistemas de recursos humanos. Mas o objetivo é que não seja um sistema muito caro para a empresa operar. O BSC não deve ser demasiadamente complexo. A simplicidade é uma das chaves do sucesso.

O sr. poderia mencionar algumas das empresas que implementaram com êxito o Balanced Scorecard?
Robert Kaplan - Conheço os casos dos Estados Unidos. Empresas como Mobil Oil, Chase Manhattan e a seguradora CIGNA. A Xerox também o aplica satisfatoriamente em suas operações de varejo.

Para terminar, qual é, a seu ver, o papel do principal executivo financeiro de uma empresa?
Robert Kaplan - Os executivos financeiros no comando - diretores, vice-presidentes - atuam de duas maneiras diferentes: alguns se consideram, simplesmente, responsáveis por aumentar a pontuação da empresa no mercado. Querem ser neutros e querem dados com a objetividade e integridade possíveis úteis e importantes nesse, porém, a meu ver, não costumam gerar novas idéias; em geral são pessoas que vêm de áreas de contabilidade e auditoria, treinadas para pensar e agir dessa forma. Mas também há os executivos financeiros que realmente aspiram a algo mais. Querem participar da elaboração de estratégias, ajudar em sua implementação e promover o feedback desse processo. Este é um papel muito diferente: não querem apenas se ocupar da escrituração, contábil, da captação de recursos e do controle do dinheiro - ou seja, atuar como meros tesoureiros -, mas questionam e avaliam permanentemente a estratégia para que esta renda frutos à empresa. Além disso, oferecem informações financeiras muito valiosas nas discussões sobre estratégia e nas demais tarefas vinculadas à alta direção. Conheço os dois tipos de executivos financeiros, mas prefiro trabalhar com os últimos, porque estão mais interessados em sistemas gerenciais como o ABC e no BSC.

Fonte: HSM


Clique Aqui para acessar a matéria do Mundo PM de autoria de Américo Pinto sobre a aplicação em gerenciamento de projetos.


14/08/2009

Autoconfiança - fator-chave em GP (1/2)

Ser autoconfiante é ser decisivo, provar novas coisas, manter-se sob controle em tempos de crise.

Mas, uma pessoa ALTAMENTE autoconfiante é tudo isso e ainda levar a vida com paixão e entusiasmo. Estar motivado.

Pessoas autoconfiantes tendem a conquistar a própria confiança e respeito dos demais, o q gera mais autoconfiança - um ciclo virtuoso.

Mas, não é tão simples iniciar esse ciclo.

É preciso passar a observar o quão eficaz vc acredita ser ao desempenhar tarefas específicas e, a partir daí, avaliar a relação entre a habilidade esperada e o seu desempenho efetivo de realização.
Ter autoconfiança é ter uma força de acreditar em algo. É encarar os obstáculos como desafios, e não ter medo de enfrentar coisas novas ou desconhecidas. É procurar ver primariamente suas falhas como circunstâncias externas e, pouco considerar, as suas fraquezas internas.

A crença em suas habilidades afeta a sua motivação, suas escolhas, suas dificuldades, e sua determinação. Assim, a autoconfiança geralmente afeta o quão bem vc desempenha, e quão satisfeito vc é como as escolhas que faz.

Por isso é importante que vc entenda o seu nível atual de autoconfiança. Sabendo disso, vc será capaz de identificar onde vc pode melhorar, e fazer planos.

A sua autoconfiança afeta a sua habilidade em desempenhar? Faça esse pequeno quiz e descubra:

Quão autoconfiante vc é? (em inglês): http://www.mindtools.com/pages/article/newTCS_84.htm


© Mind Tools Ltd, 2008.

Construindo confiança
Há 4 fontes geradoras de autoconfiança:

Experiências mestras - coisas que vc viveu no passado.
Experiências Vicariosas - coisas que vc viu em outras pessoa coisas;
Persuasão Social - coisas que vc escutou de outras pessoas sobre o que vc é capaz.
Status Emocional - coisas que pressionam seu emocional.
3 das 4 fontes (a 1ª, 2ª e a 4ª) estão sob o seu controle, então, vamos focar nelas um pouco mais. Embora não podemos forçar as pessoas a nos falarem boas coisas sobre nós mesmo ( a 3ª fonte), podemos aumentar a probabilidade de receber feedbacks positivos sendo mais confiantes de uma forma geral.

(CONT.)

16/07/2009

Eventos de projetos em tempo real: "Seu entregável está pronto"

Uma forma criativa de report que os Gerentes de Projetos 2.0 estão cada vez mais explorando é o uso de mecanismos como o twitter.

Ao ver o video abaixo pense sobre os projetos qe possuem evento críticos que precisem de report em real-time, transparência, agilidade, e etc...

Para isso, eu utilizo atualmente a ferramenta Windows Sharepoint Services (WSS), webpart de ALERTAS. Diretores da minha empresa e outros stakholders recebem em seus emails cada post lançado meu sobre o projeto que participo. E agrada muito!

Ah, e o WSS é gratuito, vem junto com o WINDOWS corporativo.


... "Todos os seguidores do padeiro recebem um alerta do Twitter que os informa q está na hora do pão. Ou do Croissant, ou qq coisa mais..." ...

BakerTweet from POKE on Vimeo.

Dr. Kerzner Volta ao Brasil



Data: 22 de setembro de 2009
Horário:08:00 – 17:00
Local:Microsoft Informática Ltda. Avenida das Nações Unidas, 12.901 – Torre Norte, São Paulo – SP, Brasil, 31º andar – Auditórios 1 e 2
Investimento: (Incluídos – Coffee Breaks e cópia do livro “Project Management Best Practices” por Dr. Harold Kerner):
Credits 7 PDUs/0.7 CEUs
Taxa Individual: R$395.00
Membros do PMI ou IIBA: R$350.00
Estudantes com comprovantes: R$200.00


Há taxas corporativas para grupos de 15 e 35
cliqui aqui para conhecer outline do curso

14/07/2009

Notícias do PMI-RIO agora no TWITTER

Notícias do PMI-RIO agora no TWITTER em http://www.twitter.com/pmirio

SOBRE O TWITTER

Twitter é uma rede social e servidor para microblogging que permite aos usuários que enviem e leiam atualizações pessoais de outros contatos (em textos de até 140 caracteres, conhecidos como "tweets"), através da própria Web ou por SMS.

As atualizações são exibidas no perfil do usuário em tempo real e também enviadas a outros usuários que tenham assinado para recebê-las. Usuários podem receber atualizações de um perfil através do site oficial, RSS, SMS ou programa especializado. O serviço é grátis na internet, mas usando SMS pode ocorrer cobrança da operadora telefônica.

Desde sua criação em 2006 por Jack Dorsey, o Twitter ganhou extensa notabilidade e popularidade por todo mundo. Algumas vezes é descrito como o "SMS da Internet".

A estimativa do número de usuários varia, pois a empresa não informa o número de contas ativas. Em novembro de 2008, Jeremiah Owyang estimou que o Twitter tenha de 4 a 5 milhões de usuários.[3] Em maio de 2009, um estudo analisou mais de 11 milhões e meio de contas de usuários.

Comunicação – PMI Rio

(email do PMI para a comunidade de Ms-Project do yahoo)

28/06/2009

Lições Aprendidas

"Uma vantagem que tem de fixar objetivos vagos (indeterminados) em um projeto é que os custos são valorados de forma mais conveniente, principalmente para justificar o projeto"

"As equipes técnicas de projeto detestam os relatórios de avanço pq fica evidente a ausência dos avanços".

"Em todos os projetos há uma desnecessária complexidade introduzida pelos próprios especialistas, no afã de resolver problemas tecnicamente complexos de interesse pessoal"

"O cliente ou partes interessadas erram em não concretizar suas necessidades e incluir alterações durante a execução do projeto. O gerente de projetos erra ao não captar as necessidades dos clientes e partes interessadas e achar q consegue executar segundo seu conhecimento e gosto."

21/06/2009

PMI Quick Quiz por Barbee Davis, MA, PHR, PMP

Minha empresa utilza o método dos sinais (faróis): indicadores verde, amarelo e vermelho, para acompanhar a saúde de seus projetos. Mas, de vez em qdo, isso gera enganos. Esse método é o melhor?
  • A. Esse método é o melhor, e então suas fórmulas matemáticas devem estar inacuradas.
  • B. Esse método pode ser um bom indicador da saúde do projeto, mas é fácil ter enganos com os significados das cores.
  • C. Esse não é um bom método a utilizar, pois o intervalo de valores que definem os indicadores no verde, no marelo e no podem variar largamente.
  • D. Esse método diz a vc qdo o projeto deve ser interrompido e abandonado, então ele é mandatório como parte de uma melhor prática.

Resposta Correta Aqui

23/05/2009

Hj é 2ª feira: Os 10 Links da Semana

Seguem, abaixo, 10 links escolhidos por mim para vc consultar nessa semana.

abraços em todos e boa semana!


  1. Be Astute; It’s Important - Artigo sobre como ser astuto; (PMI Community Post)

  2. Better Estimates Next Time - Artigo sobre Estimativas em tempos difícieis; (Blog Voices on Project Management)
  3. PMI Quick Quiz: Is there a template that is good for taking notes to develop the scope of work? (PMI Community Post);
  4. Site da OptionBrasil de eventos PMI; - tenha acesso ao material dos melhores eventos de Gerenciamento de Projetos do Brasil;

  5. Melhoria contínua e efetiva através do Hansei e Kaizen - artigo do Blog Visão Ágil;

  6. Free Resources do IIL - templates, podcasts, webinars que valem PDUs, etc. (tem que se registrar)

  7. PMI Global Congress 2009—North America

  8. Biblioteca do Mylius - Artigos em Gestão de Contratos em Projetos; Gestão de Processos;
    Gestão de Projetos; Gestão de Projetos no Terceiro Setor; Elaboração de Propostas de Negócio;

  9. Video que sintetiza muito a vida de projetos: o ótimo é inimigo do bom. Campanha STOP;

  10. Oportunidade única de estar frente-a-frente com uma das principais autoridades na área de Gerenciamento de Projetos no mundo: Gerard Hill, PMP, que é hoje uma das maiores autoridades em Gerenciamento de Projetos e PMO no mundo e autor do livro "The Complete Project Management Office Handbook". http://www.optionbrasil.com.br/evento/seminario_2009/



A Edição Digital do Guia PMBOK® está disponível.

O PMI postou uma versão segura do A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)—Fourth Edition em PMI.org. Há a necessidade de se Logar com um membro e clicar no link PMBOK® Guide na seção "global standards".

As edições digitais das normais globais do PMI® estão entre os benefícios de ser membro: Confira os benefícios em: benefits of your PMI membership.

13/05/2009

Explore-me


Se eu puder ajudar, ajudo, sério: :)

Palestras sobre Gerenciamento de Projetos
- Boas práticas de Implementação de Escritório de Projetos
- Gerenciamento de Projetos - conceitos fundamentais

Treinamentos de Gerenciamento de Projetos
- Curso de Fundamentos de Gerenciamento de Projetos (base PMBOK);
Objetivo: Conhecer o tema Gerenciamento de Projetos
- Metodologia da Empresa (base de metodologia padrão ou a conhecer);
Objetivo: treinar pessoal na metodologia da empresa;
- Mapas mentais e WBS;
Objetivo: Estruturar a resolução de problemas e transformar as soluções em práticas de projetos;
- Gerenciamento do projeto via Ms Project com Cronogramas Dinâmicos;
Objetivo: Utilizar a ferramenta Ms Project como suporte de agilidade e eficiência ao Gerenciamento de um ou mais projetos;

Coaching
- Montar um Escritório de Projetos (com ou sem Solução Microsoft EPM):
- corporativo;
- para uma área
- para um projeto;
- Criar uma metodologia de gerenciamento de projetos - padronização de atividades e criação de templates;

Mande e-mail para mailto:esnarriaga@hotmail.com e envie sua necessidade.




12/05/2009

Viabilidade Econômica de Empreendimentos



Um excelente capítulo de Engenharia Econômica sobre viabilidade abordando conceitos chaves de Taxas de Juros, Fluxo de Caixa, Condições de Risco, Condições de Equilíbrio e Sensibilidade de um empreendimento.

Clique no link abaixo e faça o seu download.




07/05/2009

PMXPO 2009


Gantthead novamente traz a Conferência anual e virtual de Gerenciamento de Projetos. É uma oportunidade para aprender, network, ganhar PDUs e conhecimento no conforto de sua casa, escritório ou home-office.

Com os orçamentos apertados atuais, a PMXPO 2009 é uma maneira de ganhar experiência comercial sem custos. Você terá a mesma interação com experts, colegas e fornecedores de solução; a msma oportunidade de aprendizado e as mesmas capacidades de profissional networkin, todos dentro do horário cometrcial normal e completamente grátis.

Os assuntos passam por questões de PPM e PMO com disponibilização de materiais, incluindo templates, checklists, planos de projetos e apresentações.

KEYNOTE

Fourth and Goal: Making the Tough Calls that Make Leaders Successful

Bill Cowher, Head Coach, Pittsburgh Steelers, 1992-2007; NFL Analyst, CBS Sports 9:45 a.m

SESSIONS
Agile Project Management for Extreme Projects - Getting a Grip on Chaos
Doug DeCarlo, gantthead SME, Extreme

Rethinking Project Priorities During a Recession
Michael Wood, gantthead SME, Process

Making Successful Decisions: A PM's Path to Success
Dennis Buede, Ph.D., Author, The Project Manager's Guide to Making Successful

Mind Mapping for Efficient PM
Andy Makar, PMP, gantthead SME,

Managing Projects to Deliver Maximum Business Value
Rodney J. Trent, President, Stratex
Veja mais informações: Clique Aqui

23/04/2009


Foi disponibilizado no site do PMI-RIO um artigo sobre Reunião de Abertura de Projetos (Kick-off meeting). Para acesso ao material entre no site do PMI-Rio de Janeiro em http://www.pmirio.org.br/ e veja em Leitura Rápida.


Solução para Fila de Processamento

Fonte: fórum technet da microsoft internacional (postado por Fabrício Costa, no Ms-Project yahoo grupos)

  1. Quando a fila travar em uma operação de check-in, a primeira providência é localizar o processo que está em execução no gerenciador de fila e cancelá-lo marcando a Opção Avançada "Cancelar trabalhos que estão sendo colocados na fila" . Isso elimina o processo falho.
  2. Em seguida deve entrar no project professional no menu ferramentas e limpar o cache local já que matou o processo de check-in no servidor, já que a sessão fica travada na instância cliente.
  3. Reiniciar os seguintes serviços no Windows Server: 1-Serviço de Fila do Microsoft Office Project Server ; 2-Windows SharePoint Services Timer
  4. Caso os procedimentos acima não resolvam e o projeto continue com check-out bloqueado, a solução e acessar as tabelas de sistema do Project Server no SQL Server e no banco de dados ProjectServer_ Published alterar o campo CHECHOUTBY da tabela MSP_PROJECTS para o valor NULL. É check-in forçado, porém executado diretamente no banco.

Para aqueles que ainda irão trabalhar com o EPM 2007 guardem essas informações que possivelmente ainda irão precisar.

12/04/2009

ISO 31000: Norma de Gestão de Riscos

A partir de outubro de 2009 corporações dos mais diversos portes e segmentos
contarão com uma norma universal voltada especificamente para a Gestão de Riscos:

ISO 31000: Principles and guidelines for risk management.

Pode ser aplicada por empresas ou indivíduos e fornece diretrizes para implementação de gestão de riscos em organizações de qualquer tipo, tamanho ou área de atuação, na busca de formatos para lidar com as incertezas que podem afetar os seus objetivos. Estes objetivos podem estar relacionados com várias atividades da organização, desde as iniciativas estratégicas como as atividades operacionais, processos ou projetos.

Comparação entre as principais certificações no mundo

Comparação realizada pela PMIT.PL das certifiacções de Gerenciamento de Projetos: CAPM, PMP, PgMP, Prince2 Foundation, Prince 2 Practitioner, IPMA Levels: D C B A "

Obs. A página é copyrighted por Mateusz Jasny. Por isso, segue o link para acessar:

Clique Aqui para acessar à tabela comparativa.


05/04/2009

Geração DIgital

Cada vez mais a molecada passa a maior parte do seu tempo online. O Orkut é para maiores de 18 anos, mas grande parte dos usuários são menores de idade. Lá eles se vendem, e colocam os assuntos de forma macro. Se quiserem mais detalhes, acessam o comunicado de mensagens instantaneas (do próprio Orkut ou do MSN).

No comunicador de mensagens intantaneas, é "onda' falar com no minimo 20 ao mesmo tempo. Uma vez meu cunhado de 17 anos me viu com apenas 3 pessoas no MSN, e ele achou isso incrivel: "Sò isso, pouca gente..." e me olhou com uma cara de "coitado desse cara..."

Não consigo entender qual é essa "onda" de falar em partes com muita gente... mas isso me lembrou o meu pai não entender qdo eu tinha 17 anos e escutava musica alta durante horas no meu quarto...

Essa nova geração está chegando nas empresas agora... e se os que já estão lá há anos, têm que se preparar, pois o meio digital que era apenas uma diversão para quem tem mais de 30 anos, é vida essencial para quem está pelos 20.

Esse negócio de "vai lá e fala pessoalmente..." está acabando. As agendas não devem ser combinadas em reunião, mas de forma colaborativa via chats e emails. Reuniões deverão ser objetivas, piois tudo já foi acordado antes. Tempo fora do computador, é importante, e não deve ser gasto à toa.

Para a geração digital, sem celular, comunidades online ou blogs não há vida.

No vídeo, a menina representa a geração pós-digital... imagine o que vem por aí...

16/03/2009

Gerenciamento de projetos aplicada a área de desenvolvimento de software

Vocês sabiam que existe um Guia para o Corpo de Conhecimento da área de Engenharia de Software? Pois é bem similar ao famoso PMBOK.

O SWEBOK (Guide to the Software Engineering Body of Knowledge)
possui 10 Áreas de Conhecimento onde cada uma é um capítulo do Guia:
  1. Requisitos de Software;
  2. Projeto de Software;
  3. Construção de Software;
  4. Teste de Software;
  5. Manutenção de Software;
  6. Gerenciamento da Configuração de Software;
  7. Gerenciamento da Engenharia de Software;
  8. Processos de Engenharia de Software;
  9. Métodos e Ferramentas de Engenharia de Software;
  10. Qualidade de Software.

Leiam mais e acessem o documento do Guide to the SWEBOK aqui http://www.swebok.org/index.html

10/02/2009

Gerência em tempo de paz e liderança em tempo de guerra.

Judith M. Bardwick
O Líder do Futuro – Peter Drucker Foundation, Editora Futura, 1996

Por definição, líderes conduzem mudanças. Quando a vida está em ordem, pessoas não querem e nem precisam de muita liderança.
Tempo “de paz” e “de guerra” não se refere a conflito, mas à diferença entre condições nas quais os acontecimentos são previsíveis, com certo conforto e controle, e aquelas em que pouco se pode prever, onde há pouco conforto ou controle.
Sem o senso de urgência, os líderes não precisam ser especiais. Eles são apenas pessoas que ocupam posições de poder. Nesta posição, não há muito a fazer.
Em termos gerais, as condições de tempo de paz acabaram. O perigo da “zona de conforto” foi substituído pela necessidade de encontrar conforto no interminável perigo.

Infelizmente, muitos gerentes voltados para o tempo de paz terão de ser substituídos por não perceberem isso. Na paz, as pessoas não têm oportunidade de melhorar suas aptidões de modo a não temerem a mudança e fazerem a escolha certa. Na perturbação das condições do tempo de guerra, quando o mundo está assustado e o futuro é incerto, quando as pessoas experimentam o medo, o terror, os maus presságios e o cansaço extremo, elas necessitam emocionalmente de um líder, alguém em quem possam confiar e com quem queiram assumir um compromisso emocional.

O que fazem os líderes do tempo de guerra?

1- Definir o negócio da empresa
O que a empresa deve – e não deve – fazer. Um exemplo, relatado por Brian Dumaine em “Why do we work?” conta a diferença entre três pedreiros:
Um rapaz caminhando por uma estrada, encontrou um trabalhador batendo furiosamente em uma pedra com um martelo. O jovem perguntou ao operário, que parecia frustrado e irritado:
- “o que você está fazendo?”
Este respondeu com uma voz magoada: - “estou tentando talhar esta pedra e isto é um trabalho muito ruim”.
O rapaz continuou sua jornada e logo encontrou outro homem talhando uma pedra semelhante, que não parecia zangado nem feliz.
- “O que você está fazendo?” Perguntou o jovem. - “Estou talhando uma pedra para um prédio”.
O rapaz continuou a viagem e, logo depois, encontrou um terceiro trabalhador esculpindo uma pedra, mas este cantava feliz enquanto trabalhava.
“O que você está fazendo?” Perguntou o jovem. O trabalhador sorriu e respondeu, “estou construindo uma catedral”.

2 - Criar uma estratégia vencedora
É responsabilidade da liderança criar uma estratégia que levará a organização a ser bem-sucedida, crescer, prosperar, vencer a competição.

3 - Comunicar de forma persuasiva
Os líderes sabem que a confiança é uma vantagem competitiva. Uma comunicação persuasiva é especialmente crítica em períodos de ameaças e mudanças significativas.

4 - Comportar-se de modo íntegro
Sem integridade, a confiança jamais é obtida. Os melhores líderes são transparentes: eles fazem o que dizem; suas ações são coerentes com suas palavras. As pessoas acreditam neles porque agem em linha com os valores que adotam. Não fazem jogos maquiavélicos de manipulação e má-fé. Neste sentido são honestos.

5 - Respeitar os outros
Os melhores líderes não prejudicam a mente das outras pessoas.

6 - Agir
O gerente dos tempos de paz é como um gerente de suprimentos: muito bom em planejamento e logística, tarefas às quais as pessoas se dedicam com afinco mais ninguém se machuca. Por outro lado, os de tempo de guerra, os líderes precisam considerar a possibilidade de fazerem o intolerável.

25/01/2009

Uma Sessão de General - PMI Global Congress 2008

Sob uma tremenda ovação da platéia, o General Colin Powell realizou o seu keynote para o PMI Global Congress 2008 - North America e falou sobre sua experiência em liderança relacionada a Gerenciamento de Projetos.

Disse que percebeu, ao tomar conhecimento do material do PMI, que tem sido um gerente de projetos há 50 anos. E, ainda, fez uma piada logo após falar sobre a logísitica de trazer 14000 tropas e material de suporte por mil milhas em 3 dias: "Eu sei tudo sobre gerenciamento de projetos, vcs não vão tirar onda comigo."


"O propósito da liderança é colocar seus seguidores na melhor posição possível".

"Líderes são bos seguidores, mas no fim do dia vc deve convencê-los de sua missão."

"Os melhores líderes conseguem que todos tenham paixão pela missão, e uma missão contagiosa faz isso funcionar. Seja o exemplo."

"Um líder mostra excelência , alto padrão, coragem física e moral, e integridade. Sua palavra é a sua obrigação"

"Vc deve inspirar mais do que motivar. Tenha o seu time automotivado"

General Powell chamou a atenção para que a sua "tropa" atinja a missão, é necessário fornecê-la treinamento, habilidades e ferramentas.

O ex-secretário dos EUA continuou sua palestra por 50 minutos com a platéia atenta às suas palavras. Seu discurso incluiu ainda imitações caricatas do ex-presidente dos EUA Ronald Reagan e o ex-Governador da Califórnia Arnold Schwarzenegger.

Powell finalizou sua apresentação respondendo diversas questões sobre liderança e disse que os seus maiores modelos de liderança foram sua família e os seus superiores no início da sua carreira.

24/01/2009

Mais um PMP! (ÁREA DE PMO)

Gostaria de parabenizar o Gerente de Projetos
Rafael Dutra
pela grande vitória de no último dia 30/12/08 ter passado no Exame do PMP!!!!

Mais um PMP na rede!

Abração e parabéns, meu camarada!

Comunicação PMI-Rio


Em 31/12/2008 o PMI disponibilizou aos associados em seu site as atualizações dos standards: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Fourth Edition, The Standard for Program Management e o The Standard for Portfolio Management e o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®).

Leia mais na area de notícias do PMI-RIO em http://www.pmirio.org.br/

COMUNICAÇÃO
PMI –RIO DE JANEIRO

20/01/2009

As 21 Irrefutáveis Leis da Liderança

1. A Lei da Cobertura
A habilidade de Liderança determina o nível de eficácia de uma pessoa.

2.A Lei da Influência
A real medida da liderança é a influência. Nada mais, nada menos.

3. A Lei do Processo
Liderança de desenvolve diariamente, e não em um dia.

4. A Lei da Navegação
Qualquer pessoa pode viajar de navio, mas cabe a Líder mantê-lo no curso.

5. A Lei de E. F. Hutton
Quando um verdadeiro líder fala, todos escutam.

6. A Lei do Solo Firme
Confiança é o fundamento da Liderança.

7. A Lei do Respeito
Pessoas naturalmente seguem líderes com mais firmeza do que a elas mesmas.

8. A Lei da Intuição
Líderes avaliam tudo sob a perspectiva de liderança

9. A Lei do Magnetismo
Vc é quem vc atrai

10. A Lei da Conexão
Líderes falam ao coração antes de pedir uma mão.

11. A Lei do Círculo Interno
O potencial de um líder é determinado por aqueles ques estão mais próximos a ele.

12. A Lei do EMPOWERMENT
Somente líderes seguros concedem poderes a outros.

13. A Lei da Repordução
É papel do líder criar outro líder.

14. A Lei do BUY-IN
Pessoas compram líderes, e depois a visão.

15. A Lei da Vitória
Líderes acham um caminho para a equipe vencer.

16. A Lei do Grando MO
O Momento é o melhor amigo de um líder.

17. A Lei das Prioridades
Líderes entendem que uma atividade não é necessariamente uma realização.

18. A Lei do Sacrifício
Um líder deve ceder para crescer.

19. A Lei do Timing
Quando liderar é tão importante quanto "O que fazer" e "Onde ir"

20. A Lei do Crescimento Explosivo
Para ter crescimento, lidere seguidores. Para multiplicar, lidere líderes.

21. A Lei do Legado
O último valor de um líder é medido pela sua sucessão.

09/01/2009

Metodologia Avaliação de Impacto Ambiental de um projeto (LINK QUEBRADO)

Ao planejar um projeto é indispensável determinar os efeitos que se tem sobre o meio ambiente. A profundidade da Avaliação do Impacto Ambiental (AIA) e das atividades destinadas a adaptar o projeto a critérios ecológicos dependem de muitos fatores.



Aqui se encaixam os projetos tipo instalações industriais com emissões de substancias contaminantes (p. ex., refinarias), de infraestrutura com efeitos de difícil dimensionamento e outrs qye incidem de forma sensível ao regime natural (p. ex., mineradoras, exploração de madeira, utilçização de recursos hídricos).

Baixe essa monografia de um aluno cubano e dê uma olhada nessa metodologia já pronta para ser utilizada. (em espanhol)


(Link quebrado, desculpem-me)

04/01/2009

Negociação - professor Patrô

Post retirado do site http://www.podbr.com

Excelente podcast de uma entrevista com o consultor de negócios e filósofo José Camarinha Patrocínio, mais conhecido como Patrô, o falecido professor de Negociação de Universidades como a USP e a Federal do Rio, e FGV, e explica as razões pelas quais o negócio é uma prática que pressupõe reflexão.

"No Brasil, a legitimidade da negociação passa primeiro pela prova de que somos honestos. No entanto, essa representa uma das muitas dificuldades que enfrentamos no processo de negociação por aqui".

Esse post foi indicado por ex-alunos do MBA de Gerenciamento de Projetos da FGV, onde Patrô foi admirado pelas suas excelentes aulas.

Clique na figura abaixo para ouvir: