Os 5 Lugares mais Seguros na Terra

Segurança é um componente crítico em Gerenciamento de Riscos. Se os funcionários e os ativos da empresa não estão em condições seguras e confortáveis, pouco mais importa.

Veja abaixo algumas instituições que consideram a qualificação de "seguro" ao extremo.

Aeroporto de Istambul
O aeroporto de Istambul à prova de terremotos serve como exemplo de redução de danos provocados por tremores. O novo terminal internacional Sabiha Gökçen Airport de Istambul é a maior construção do mundo isolada sísmicamente, e está agora finalizado e aberto para operações.
Em uma área de 2 mlhões de pés quadrados, o terminal não se assenta diretamente no solo, a não ser pelos mais de 300 isoladores, e pode se movimentar de lado de acordo com o tremor. Toda a  construção se move por inteiro como se fosse uma única unidade, e isso previne dos danos provenientes das forças irregulares que atuam nas estruturas.
Depois do tremor massivo de magnitude 7.4 na Turquia em 1999 que matou 17.000 pessoas e destruiu bilhões de dólares em propriedades, o aeroporto parece como um gde desenvolvimento na cidade já que os geólogos esperam mais um outro tremor maior ainda nas próximas décadas.

Datacenter no Subsolo de Bahnhof
O provedor de serviço de internet sueco Bahnhof montou um lugar seguro para seus dados. Para eles, um velho abrigo de bomba nuclear a 100 pés debaixo de uma montanha em Estocolmo pareceu seguro o suficiente.
O site infame Wikileaks também moveu parte de seus servidores para o bunker que foi construído em 1943 e revitalizado nos anos 70 para abrigar oficiais do governo.
Aparentemente, o pessoal de Bahnhof está muito feliz em abrigar o Wikileaks em seu ultra-seguro bunker, seguro de qualquer pressão política ou ataques físicos. Wikileaks tem sofrido ataques pelo governo americano pelas suas publicações, muitas delas secretas. Há pouco, o Wikileaks liberou 100.000 documentos militares internos da guerra do Afeganistão e outros ainda da guerra do Iraque. Tanto o Wikileaks quanto o seu fundador, Julian Assange, estão fazendo inimigos no Departamento de Defesa americano, mas eles podem descansar pq seus computadores estão seguros.

Veja o vídeo abaixo que ilustra um pocuo sobre o Datacenter (repare na sirene de alarme).

World Trade Center 7 - a prova de Terror
Junto com as torres gêmeas, o prédio próximo World Trade Center 7 foi destruído em 9/11. Diferente das estruturas maiores, este prédio foi reconstruído.
E está sendo considerado o prédio mais seguro do mundo. Com um núcleo de concreto, o prédio foi construído para ter uma forma de um "bunker" no céu. E está sendo o primeiro prédio que foi construído no local onde era o World Trade Center.
Toda essa arquitetura inovativa e a série de redundâncias de segurança - a maiorida delas desenhada com as liççoes aprendidas após o colapso das Torres Gêmeas -  oferecem um exemplo para os prédios de grande altura em um mundo pós- 9/11.

A estrutura em torno do núcleo de concreto pode cair ou pegar fogo, ter um problema biológico ou químico,  mas o núcleo estará protegido;
Muitos outros prédios estão sendo construído baseados no modelo do 7.

A Abóboda de Sementes do Juízo Final de Svalsgaard

No gelo remoto, no ártico de uma ilha norueguesa está a última esperança da humanidade de restaurar a produção agrícola se o pior cenário acontecer. Seja por causa de uma mudança de clima, ou esfriamento nuclear, pandemia global ou até um choque de meteoro, esse banco de sementes guarda o código genético de todas as plantações críticas que precisaríamos para refazer a civilização.

Fisicamente, é virtualemente impenetrável a desastres. Terremotos de magnitude 6.2 estremeceram as proximidades não danificam os andares de subsolo do bunker - consegue resisitir um choque na própria montanha. Dizem que a duração desse bunker pode rivalizar com a garnde pirãmide de Gizé.
Apesar de utilizar refrigeração mecânica para manter a temperatura a 0 grau. Se houver falha nos equipamentos, o profundidade no ártico ainda a manteria conservada durante por vários anos, mesmo com as previsões de aquecimento global.

Fort Knox

O Fort Knox é o nome coloquial para o U.S. Bullion Depository que é o local onde os Estados Unidos guarda a maior parte do seu ouro. Sabia que as 5.000 toneladas do precioso metalque total vale 137 bilhões de dólares está protegido somente uma porta de  22 toneladas?

Para abrir a porta é necessário uma combinação que deve ser digitada por 10 pessoas diferentes. Além dos tanques, guardas, cercados, paredes de granito, vigilância de vídeos, alarmes protegem as instalações. Não é de maravilhar que na época da 2ª GM, o Fort Knox guardava a Magna Carta, as jóias da família Inglesa, as reservas de ouro de muitas nações européias ocupadas, A Declaração da Independência, e a Constituição Americana. O discurso "The Gettysburg Address" e a Bíblia de Guttenberg também foram protegidas em Fort Knox.

Fonte:
http://www.riskmanagementmonitor.com/the-10-safest-places-on-earth/
por Jared Wade on November 17, 2010

Um cavalo mais rápido!

"Se eu perguntasse para os meus clientes o que eles desejavam, eles diriam:

um cavalo mais veloz". - Henry Ford

Essa frase é clássica na disciplina de Inovação. E parece que Ford ensina que se deve ignorar os clientes e focar em fazer o que é certo. Mas, a frase é mais profunda do que isso.

É claro que Ford perguntou aos seus clientes o que eles queriam. E é bem provável que seus clientes tenham respondido algo parecido como "cavalos mais velozes". E a razão é bem simples:

Eles não podiam imaginar nada além disso.

De fato, os clientes não queriam um "cavalo mais veloz", mas sim, um método de transporte pessoal mais rápido.  Simples assim. E para Henry Ford, atender a esse requisito seria impossível com um cavalo, então foi aí que veio a idéia de construir uma máquina que qualquer um de seus clientes pudesse comprar. Mesmo após Ford ter vendido o primeiro carro, ninguém ainda podia imaginar que fosse possível pagar por um.

A nova classe de gerentes mamíferos

Os projetos reúnem e vendem conhecimento. Não importa qual seja a estrutura formal de uma organização – sua hierarquia funcional, matriz, ou a emergente organização por processos [ou horizontal], cujas linhas de comunicação e poder são definidas ao longo dos processos do negócio (...) O trabalho rotineiro não precisa de gerentes; se não pode ser automatizado, pode ser autogerenciado pelos operários. É o inexaurível livro de projetos – para melhorias internas ou para atender aos clientes – que cria novo valor. Reúne informações e as transforma em resultado, isto é, formaliza, captura e faz a alavancagem deste conjunto para produzir um ativo de valor ainda maior.

Consequentemente, se os velhos gerentes são dinossauros, uma nova classe de gerentes mamíferos – os gerentes de projetos – evolui para preencher o nicho que aqueles outrora comandaram. Como sua contraparte biológica, o gerente de projetos é mais ágil e adaptável do que o animal que está substituindo, mais habilitado a viver pela inteligência do que pela força de seu peso.

As pessoas que comandam ou trabalham com projetos vencedores sempre serão as primeiras a desencadear as próximas novas ondas. Os melhores gerentes de projetos irão buscar as pessoas mais talentosas, e estas – dispondo de várias opções, - optarão pelos melhores gerentes. A antiguidade vai pesar cada vez menos do que o conceito de "o que você tem feito por mim ultimamente...".

Nem todos podem ou devem ser gerentes de projetos, mas aqueles com capacidade para tal certamente serão bem-sucedidos. Quando uma empresa deixa de ser definida por seus departamentos funcionais e se torna um portfólio de projetos e processos, é muito mais fácil obter-se crédito por um sucesso – os resultados logo aparecem e são óbvios. Da mesma forma, torna-se mais difícil jogar a culpa de algum fracasso sobre "eles", pois "eles" fazem, cada vez mais, parte da sua equipe multifuncional de projetos.

 

Extraído do livro Intellectual Capital de Thomas A. Stewart

Tempo é crucial para um GP - 31 dicas

É fato: não há tempo para fazer tudo!

Por isso, o GP só deve se dedicar ao que é importante.

Mas, isso não é tão fácil.

Ele deve estar preparado para dizer "não" e priorizar suas demandas. 

Criar hábitos produtivos, saber preparar seus insumos de trabalho.  

1. Estabeleça seu espaço de produtividade. Deve ser um local confortável com tudo que vc precisa a mão.
2. Use tecnologias. Seja rápido em atividades triviais.
3. Dê valor ao seu trabalho e não permita que ninguém interfira nisso.
4. Ao fim de um dia de trabalho, faça sempre uma limpeza na sua mesa. Elimine os rascunhos, versões não oficiais, copos de café e etc. Não dá para trabalhar bem em um local cheio de restos de lanches, monte de papéis ou que dão a impressão que vc tem muita coisa para fazer ao mesmo tempo. Fica difícil até de começar. 
5. Crie o hábito de usar as ferramentas de agenda (Calendário eletrônicos) e saiba integrá-los em diferentes dispositivos (correio do trabalho, celular, PC, correio web based). Isso estimula sua capacidade de planejar, e oferece uma visualização antecipada da execução.
6. Ao fim do dia, confira sua agenda do dia seguinte; Replaneje se necessário. 
7. No início do dia, leia a agenda do dia (já verificada no dia anterior). Elimine a pressão de fazer as coisas correndo.
8. Toda vez que houver tarefas que dependem da contribuição de terceiros ou equipe externa, considere um provável atraso.
9. Seja sistemático antes de começar um projeto. Conheça os processos gerais de gerenciamento de projetos.
10. Mantenha a energia de sempre estar pronto para fazer as coisas na hora. Isso inspira.
11. Não envolva-se apenas em projetos longos. Tenha os short-wins. Isso dá mais energia para tocar os projetos de longo prazo. 
12. Desafie-se sempre em terminar seus trabalhos ASAP ou antes do prazo, quando aplicável.
13. Aprenda a recompensar a si próprio - isso o ajudará nas tarefas mais difícieis, pois sabe que haverá retorno;
14. Se vc pode fazer uma tarefa em 5 minutos, faça na hora; Agindo assim vc fará mais coisas em 10 anos do que uma vasta maioria faz em toda a sua vida. Lembre-se que o como vc usa seu tempo determina a sua qualidade da vida.
15. Decida o que é mais importante fazer primeiro, mas isso deve ser algo pessoal e referente a aquele momento.… mas lembre-se, vc somente consegue fazer bem uma coisa de cada vez. 
16. Ao terminar uma tarefa com sucesso, já inicie a próxima. Sucesso chama sucesso.
17. Seja sistemático em suas tarefas, faça as coisas automaticamente, sem encessitar de uma deliberação da consciência. Todos n´so temos tarefas desagradáveis, mas necessárias. Qdo se torna hábito, é mais fácil encará-las.
18. Evite ser interrompido. Isso corta o processo de criatividade.Utilize controles como avisos na porta, recado no voice mail. Se necessário, procure locais onde ninguém possa achá-lo.
19. Aprenda a dizer "não" a tarefas sem retorno. mantenha-se ocupado com coisas importantes. 
20. Evite viajar se é possível resolver via tecnologias tais como telefone, telecon, emails, videoconf, etc
21. Registre seus pensamentos em um gravador. Assim, vc poderá criar ou resolver algum problema enquanto faz algum tipo de tarefa mecânica. 
22. Tarefas pequenas devem ser agrupadas e as realize todas de uma vez. Retorno  ligações, reposta a emails, etc.
23. Seja eficiente em suas reuniões. Adiante a todos os participantes o horário de início e a pauta. Feche a porta e peça para que desliguem o celular. Aos atrasados, não se sinta obrigado de resumir o discutido a todos, somente os importantes de acordo com a pauta. Desenvolva a reputação de iniciar reuniões na hora marcada.
24. Vá direto ao ponto em todas as suas comunicações. Evite prolixidade. mantenha suas mensagens curtas e suaves tanto quanto possível.
25. Faça backups do seus dados.
26. Coloque seu planejamento em local visível. Marque com um "check" as atividades realizadas.
27. Utilize modelos (templates) como forma de reduzir o esforço e deixar a criatividade para o que for realmente importante. Tenha em mãos documentos genéricos que possam ser repetitidamente aplicados. Atas de reunião, emails, solicitações e etc são exemplos de docs que podem ser padronizados.
28. Delegue sempre que possível e trabalhe apenas como follow-ups.
29. Não dê satisfações de suas decisões facilmente, principalmente quando não solicitadas. 
30. Monitore sempre o seu tempo, por semana. Contabilize a cada hora, todos os seus minutos. E ao final da semana, cheque novamente.
31. Visualise as tarefas sendo realizadas com sucesso. Internalize os sentimentos de sucesso e realização. Amplifique isto. 

Tendo os hábitos acima, seu diferencial será o fato de que consegue realizar mais coisas que os demais. Além de dedicar mais tempo para fazer o que mais gosta.

Quando se está perdido, qualquer mapa serve

Esse incidente, relatado pelo Nobel húngaro Albert Szent-Gyorti e citado em um poema por Holub (1977), aconteceu durante as manobras militares na Suíça.

Um jovem tenente de um pequeno pelotão dos Alpes enviou uma unidade de reconhecimento a uma região erma e gelada; E, logo após a unidade partir, começou a nevar.; Nevou por 2 dias. E a unidade não retornou.

O tenente ficou aflito, e temia que tivesse despachado seus homens para a morte.

mas, no 3º dia a unidade retornou. 

O tenente perguntou onde eles tinham estado. E como conseguiram manter o caminho de ida e de volta.
E o comandante do pelotão disse:

"Sim, nós nos perdemos e esperávamos pelo nosso fim.  E foi aí que apareceu um dos nossos homens e disse que tinha um mapa em seu bolso. E isso nos acalmou. Nós montamos acampamento, esperamos a tempestade de neve passar, e então com o mapa, nos guiamos. E aqui estamos nós."

O tenente pediu para ver o notável mapa e deu uma boa olhada nele. 

E ficou espantado de descobrir que aquele mapa não era dos Alpes, e sim do Pirineus! 

Esse incidente levanta a intrigante possibilidade de que "quando se está perdido, qualquer mapa serve."

As razões principais motivadoras de atrasos em projetos

Alterações ou adição de requisitos são as causas primárias dos atrasos em projetos, segundo os resultados da recente Survey Says (pesquisa online realizada pela ProjectsAtWork). Os praticantes de gerenciamento de projetos tb citaram a falta de envolvimento dos stakeholders e a fraca comunicação como razões comuns de atrasos.

 

A pesquisa referente ao mês de setembro de 2010 verificou que:

Qual seria a razão No. 1 para os atrasos dos projetos?

• 41% responderam “mudança e adição de requisitos”;
• 30% responderam “falta de envolvimento dos stakeholders ou de conhecimento";
• 24% responderam "fraca comunicação";
• 5% responderam “processos ou novas tecnologias novos ou não familiares".

Qual seria a razão No. 2 para os atrasos dos projetos? 

• 35% responderam  “mudança de requisitos”; 
• 29% responderam "fraca comunicação";
• 21% responderam “falta de envolvimento dos stakeholders";
• 14% responderam “processos não familiares".

Combinando as repostas para as 2 razões principais motivadoras de atrasos:

• 76% responderam “mudança de requisitos”;
• 53% responderam "fraca comunicação";
• 51% responderam “falta de envolvimento dos stakeholders";
• 19% responderam “processos não familiares".

Interessante, não é? Os pricipais motivadores são razões generalistas, e não sobre complexidade de processos novos, expertises ou especificidades de uma técnica.... por isso um GP que estruture os processos é um diferencial muito importante hoje em dia.

 

A pesquisa contou com 168 respondentes da comunidade ProjectsAtWork.

Novo presidente e CEO do PMI

O Project Management Institute (PMI), maior associação de gerenciamento de projeto do mundo, anuncia que seu Conselho de Administração nomeou Mark A. Langley como seu novo presidente e CEO em cima da aposentadoria de Gregory Balestrero do PMI em 01 de janeiro de 2011. Langley foi vice-presidente executivo e COO da PMI, desde 2002,

Informações no site do PMI: http://www.pmi.org/About-Us/Press-Releases/PMI-Names-Executive-Vice-President-and-COO-Mark-A-Langley.aspx

Analista de Processos Jr – Rio de Janeiro

A Loupe Consultoria em RH está assessorando uma empresa de grande porte na busca de um profissional que atenda o seguinte perfil:


Analista de Processos Jr

Requisitos Obrigatórios:
* Vivência em liderar projetos de desenvolvimento de processos corporativos e suas interfaces;
* Apto a elaborar e acompanhar cronograma do Projeto, reportando periodicamente os status dos projetos;
* Vivência em prestar consultoria interna em mapeamento de processos;
* Apto a realizar auditorias de aderência aos processos implementados;
* Já ter atuado na utilização de ferramenta de modelagem de processos (Visio/Aris);
* Experiência no mapeamento/desenho de processos;
* Formação superior completa.

Requisitos Desejáveis:

* Já ter atuado com a ferramenta ARIS;
* Conhecimento em riscos e controles internos;
* Já ter atuado com a ferramenta MS Project.

Candidatos dentro do perfil encaminhar currículo com pretensão salarial para:

luciana.souza@loupe.com.br colocando no assunto “Analista de Processos Jr”

Chefe Espião

Já imaginou descobrir que aquele novo colega de trabalho é, na verdade, o seu chefe?

No inédito “Undercover Boss – O Chefe Espião”, de segunda a sexta, às 20h30, no GNT, um executivo se disfarça ocupando outro cargo na sua própria empresa. Para melhorar o disfarce, o executivo ganha nome e visual novos.

A cada semana, o reality mostra profissionais que colocam a mão na massa e cumprem a missão de avaliar o andamento do seu negócio. Com este disfarce, o dirigente tem a oportunidade de conhecer de perto a realidade dos seus funcionários. O desafio é ainda uma chance perfeita para o executivo conhecer os heróis anônimos de suas empresas.

No final, o chefe revela a sua verdadeira identidade e premia alguns dos funcionários com promoções e aumentos. Já outros não tão bem avaliados recebem mais treinamento e melhores condições de trabalho.

Sucesso nos EUA, o programa mostra alguns dos mais importantes empresários americanos.

Programa Inédito no canal GNT - de segunda a sexta, às 20h30

Ética Acima de Tudo

Não caia nas tentações, GP!

As pressões das entregas de curto prazo podem levá-lo a agir hoje de tal maneira que haverá um preço caro demais para se pagar amanhã.

Principalmente, quando falamos de projetos pequenos, menos formais, os quais se sente que não há a necessidade de planejamento e controle organizados, estruturados.

Alguns erros frequentes:

1. Pular a fase de planejamento:
Em pequenos projetos ou projetos repetitivos já se pode ter logo no iníco a concepção do escopo e praticamente a noção completa de duração. E o pensamento tentador é:

"Pq não iniciar agora mesmo o trabalho?

Parece uma boa idéia, mas lembre-se:

• As suas atividades não estão totalmente definidas!
• Se houver uma atividade diferente ou um pouco mais complexa pode transformar seu projeto de curto prazo em longo prazo, pois terá que pensar no que fazer e reativamente. A literatura e a boa prática mostram que ações corretivas são mais custosas do que as preventivas.
• Se acontecerem desvios não presentes nos projetos passados, pode ser vc tenha que lidar com uma solução reativa, que provavelmente não representará a melhor solução ou até pior, não há mais tempo para fazer nada, o que pode comprometer um dos objetivos do seu projeto.

Outras variações de pensamento tentador:

“Já fizemos esse projeto muitas vezes antes, então pq temos q planejar novamente?”

Mesmo q projetos possam ser similares, SEMPRE haverá elementos diferentes. Projetos nunca são iguais. É importante dedicar um momento para veririficar se seu plano está endereçado para a situação atual.

“Nosso projeto é algo totalmente diferente, então o q adianta tentar planejar?"

É como se estivesse em uma cidade em q nunca esteve antes e se perguntar: "o que adianta traçar uma rota, se não conheço nada por aqui?
Planejar um novo projeto se torna importante exatamente pelo motivo de ninguém ter passado por esse caminho antes. Nem que contemple uma revisão do seu plano inicial durante o projeto, vc e sua equipe precisam ter a declaração das intenções do seu plano antes de iniciar a execução.

2. Omitir as etapas de iniciação completamente:

"Pra que definir processos e procedimentos? Começou a burocracia..."

Geralmente, a pressão por tempo é a culpada aqui. Pessoas não apreciam ter que definir procedimentos e relacionamentos antes do trabalho começar efetivamente. E essa atitude traz suas suas consequencias:

• Muitos projetos em execução perdem o sentido devido a uma justificativa de projeto mal fundamentada ou desnecessária para a organização.
• Muitos outros geram prejuízo porque foi ignorada a análise de viabilidade do projeto.
• Muitas idéias e bons projetos são engavetados;
• Muitos papéis e responsabilidades são desalinhados impactando o bem andar do projeto;
• Muitos objetivos reais e relevantes são ignorados e se perdem no andar do projeto.

3. Parcialmente encerrar as fases de encerramento:

"O último que apague a luz. Esse projeto já não dá mais nada!"

No fim do projeto, geralmente todos estão preocupados com um novo projeto. Recursos escarços e curtos deadlines encorajam esse comportamento, e um novo projeto será sempre muito mais empolgante do que organizar um projeto velho.

• Documentos importantes são mal organizados ou perdidos;
• Lições aprendidas importantes são perdidas;
• Templates que garantiriam agilidade em projetos futuros são perdidos;
• Pessoas não são recompensadas ou reconhecidas;
• Entregas finais são esquecidas.

4. Ignorar os fatores gerenciais:

"O projeto é meu mundo, não deixarei se contaminar pelos vícios da empresa"

Uma visão gerencial deve influenciar os ambientes internos e externos do projeto, pois há inúmeros fatores aparentemente externos que impactam fortemente o andamento das atividades. Por exemplo:

• contexto político (empresarial, grupos de pressão etc.);
• ritmo da empresa; 
• cultura da organização;
• fatores ambientais;
• movimentos de classe
• interesses adversos ao projeto
• etc.

Cultivando uma mentalidade de Portfolio

Esses dias tive a oportunidade de assistir a apresentação da estratégia feito por um executivo.
No contexto de uma nova administração, todos os presentes estavam focados no programa de transição e as prioridades iniciais. Acredito que na turbulência de mudança, as perguntas que pressionam as mentes de todos eram:  E aquele problema crônico na área B?  Haverá cortes? Como a administração irá priorizar as suas metas acordadas com os diferentes stakeholders? Como iremos combater o novo entrante XPTO no nosso mercado? Quais são os novos negócios? O que há de diferente? Quais os programas e projetos que serão iniciados?
A apresentação não estava completa, mas continha a relação bem estruturada dos projetos definidos para a execução da estratégia.

"Ao cultivar e promover uma mentalidade de portfolio e

aplicar os seus princípios de gerenciamento em todos os níveis, 

as questões cruciais da empresa são praticamente endereçadas."

A mentalidade de portfolio oferece um foco estratégico no conjunto de ações. Assegura que todos estejam trabalhando nos projetos certos com as prioridades certas, e não se prendendo em atividades de baixo valor ou que não tenham recursos alocados.

De acordo com a Norma de Gerenciamento de Portfolio (PMI), um portfolio é uma coleção de projetos e programas e qualquer outro trabalho que uma vez agrupados facilitam a eficácia do gerenciamento de atingir os objetivos estratégicos do negócio.

O Gerenciamento do Portfolio foca nos processos de identicar, selecionar, priorizar, governar, medir e reportar os projetos e programas para que atinjam objetivos específicos de negócio.

Uma mentalidade de portfolio requer que, em algum ponto no tempo, os gerentes:

1. Façam o inventário de todos os projetos e programas presentes no portfolio, e estejam familiarizados com eles.
2. oquem na grande fotografia com claresa de propósitos e baseados nos objetivos estratégicos.
3. Continuamente, avaliem e balanceiem prioridades, tendo como base os 4 R’s

• Rewards  = Ganhos (benefício);
• Riscos;
• Recursos;
• Relacionamento (o impacto de fazer um projeeto sobre outros projetos que já existem ou que estejam  ou planejados).

Enqto riscos e ganhos são considerações feitas para avaliar projetos individuais, o risco de relacionamento é frequentemente ignorado. Este risco é a respeito da derivação de como o projeto está relacionado com os outros no portfolio incluindo os impactos em demandas e dependencias de custo, cronograma,  e recursos.

Uma mentalidade de portfolio dá visibilidade dos relacionamentos entre projetos e os seus impactos na competitividade por prioridades .

Para cultivar uma mentalidade de portfolio é necessário ter uma liderança para canalizar por toda  organização o foco em objetivos estratégicos chaves, e fazer o balaceamento das prioridades em todos os níveis.

Outras aplicações

• Para os novos administradores, como também para as novas empresas, o desafio não é agarrar todos os programas que deveriam ser feitos, mas os programas que não deveriam ser feitos. 
• Gerenciamento de Portfolio pode ser uma filosofia de vida; . No nível pessoal, a mentalidade de portfolio pode ajudá-lo a tomar melhores decisões,  tais como as escolhas de despesas. 
• No nível profissional, seu portfolio é seu resume ou curriculum vitae (CV) de todos os seus projetos e realizações. 

 Baseado nos artigos de Mr. Duggal que é líder do PMI SeminarsWorld®r, Diretor da Projectize Group LLC e líder do seminário Building the Next Generation PMO and Portfolio Management.

Oportunidade: GERENTE DE PROJETOS RJ

Empresa: 3Corp Telecom

Data: 25/08/2010

Local: RJ - Rio de Janeiro

Anuncio: Ira atuar como gestor de escopo dentro de projetos. Gerenciará projetos analisando os requisitos para estimativas e confecção de propostas  Planejará atividades e plano dos projetos  Definirá manpower/necessidades do projeto.

Contato: elaine.elizeu@3corp.com.br


Nº. vagas disponíveis: 1

Projeto de Alto Nível

Um projeto de alto nível.
Reparem em:

• na transmissão de segurança do GP (Fittipaldi) para o Cliente (Rei)
• na venda do projeto para a equipe na 1ª reunião;
• Atendimento de requisitos críticos;
• O Inesperado sempre acontece;
• A postura de verificação do GP dos resultados principais no ambiente de trabalho (in loco);
• Fazer da entrega, um momento especial.

Lista de eventos de GP organizados por capítulos do PMI no Brasil para este ano.

Congresso Nacional em Gestão de Projetos
Quando: 11 a 13 de Agosto de 2010
Mais informações: www.cngp2010.pmiba.org.br/

5º Ciclo de Palestras de Gerenciamento de Projetos da Serra Gaúcha
Quando: 20 e 21 de Agosto
Mais Informações: www.pmirs.org.br/site/
3º Encontro Pernambucano de Gerenciamento de Projetos
Quando: 26 e 27 de Agosto
Mais Informações: www.pmipe.org.br/v2/html/exibirNoticia.php?id=337
10º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos do PMI-SP
Quando: 13 a 15 de Setembro de 2010
Mais informações: www.pmisp.org.br/eventos/lista_eventos.asp
6º Seminário de Gerenciamento de Projetos do PMI-ES
Quando: 22 e 23 de Setembro
Mais Informações: www.pmies.org.br/seminario2010/
5 º Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos
Quando: 27 a 29 de Outubro
Mais Informações: www.pmidf.org/v5/content.asp?contentID=284
5° Congresso de Gerenciamento de Projetos do PMI-MG
Quando: 8 a 10 de Novembro
Mais Informações: www.pmimg.org.br/geral/VisualizarDestaque.aspx?Cod_destaque=699
III Seminário de Gerenciamento de projetos do Ceará
Quando: 11 a 12 de Novembro (a confirmar)
Mais Informações: http://www.pmice.org.br/

Congresso de Gerenciamento de Projetos do PMI-AM
Quando: 25 à 27 de Novembro
Mais Informações: www.pmiam.org/index.php?option=com_eventlist&view=categoryevents&id=1&Itemid=25

Divulgados por Carlos Augusto V. de Freitas, CAPM, ITIL
Vice-Presidente de Desenvolvimento Profissional  - PMI - Chapter Rio de Janeiro, Brasil

Maturidade da Organização

Maturidade é crescimento, ou melhor, crescer através do tempo.

As organizações devem levar em conta que, ao implementar um novo processo, durante um período o desempenho sofrerá devido à inexperiência dos envolvidos nas novas atividades. O que chamamos de falta de maturidade.

Geralmente, em uma implementação bem feita, o líder do projeto define e se intera do processo com um pouco mais de profundidade e procura informar aos participantes que o entendimento das novas atividades deve ser passado em sequencia, de uma pessoa para a outra. Isso resulta em uma significativa melhora em menor período de tempo, e assim que o processo for definido pelas próprias pessoas que o manuseia, passa a ser padronizado e as pessoas novas começam a seguir o mesmo fluxo.

O gerenciamento PMO de uma implementação pode incluir um critério de qualidade e iniciar a medição das durações de tempos, principalmente nas passagens de bastões. Quando as pessoas envolvidas no processo sabem que estão influenciando a medição, parece mágica, mas passa a ser possível enxergar as melhorias consistentes de desempenho.

A partir daí, o gerenciamento PMO pode provocar (desafiar) os participantes a melhorar os seus tempos. Nem que seja em apenas alguns segundos. Observe como cada integrante do processo tenta controlar e melhorar seu processo, cada um a sua vez e maneira.

Essa sistemática PMO é a demonstração de implementação progressiva, o qual envolve 4 passos:

• Padronização;
• Medição;
• Controle 
• Melhoria.

Esse modelo tb é base para os passos no Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®).
O processo implementado tipicamente melhora em um continuum através dos passos acima.

Então ao iniciar um novo processo (ou uma nova área com novos processos), a ênfase inicial estará na padronização de seus processos e atividades, implementar uma estrtura de trabalho, e muito foco em treinamento e gerenciamento de recursos. Importante nesse momento criar métricas e medições.

Além dos 4 passos acima, a maturidade também na compreensão e evolução da expertise técnica do processo. Se fosse uma área de projetos, por exemplo, seguiria também a evolução das dimensões de gerenciamento de projetos, programas e portfolio.

Baseado nos artigos de Mr. Duggal (líder do PMI SeminarsWorld®, Diretor da Projectize Group LLC)

Como criar líderes

É tempo de uma nova graduação nos currículos das escolas de negócio. O atual currículo central oferece um bom começo, mas não vai muito além disso.

Um bom currículo inclui o seguinte:

1. Pensamento Crítico: requer mais leituras de grandes autores tais como Maquiavel, Hobbes, Marx, e Tolstoy. Eles têm muito a dizer sobre o que significa ser humano;
2. Habilidades socio-emocionais: Enfatiza as habilidades de comuncações interepessoais tais como a escrita, a fala e a auto-apresentação;
3. Família de ideia estendida: Colocar as tecnologias atuais em uso, criando universidades virtuais, comunidades intelectuais internas e externas.
4. Experência de trabalho relacionada: Restringir a escola de negócio somente para aqueles que possuem 4 anos de experiência. Faça com que estudem durante metade do ano e que trabalhem no resto do ano.

Fonte: Managing people is like herding cats

Sobre o Debate da Definição de Riscos*

A norma ISO31000 “Risk management – Principles and guidelines” (publicada em novembro de 2009) definiu o conceito de RISCO, e isso por so só já gerou bastante discussão. E com esse novo debate, ainda veio discussões antigas, tais como se riscos engloba impactos negativos e positivos (há quem os separe em riscos e oportunidades, respectivamente);

Ao primeiro olhar, a definição de riscos é clara e direta (com apenas 5 palavras):

Risco é o “efeito da incerteza nos objetivos.”

Aí, contém todas as 3 palavras vitais presentes em qq definição de risco:

• Risco é a respeito de incerteza, ou seja, pode nunca acontecer. 
• Risco é importante e deve ser gerenciado, pois ele possui um impacto. 
• E o risco é medido porque seu impacto afeta os objetivos definidos.

Agora, analisando a frase um pouco mais, começam os problemas:

A norma de riscos da ISO claramente declara q “Risco é o efeito…”

  
Se seguirmos essa abordagem, riscos negativos seriam definidos como: atrasos, sobregastos,acidentes, danos de reputação, perda de mercado, ineficiência, e etc. E pelo outro lado, riscos positivos seriam definidos como: melhoria de desempenho, ou aumento do valor dos acionistas. Todas esses itens são efeitos nos objetivos que poderiam levantar de alguma incerteza.

Em contraste a essa definição, praticamente todas as outras normas de risco tinham a definição de risco em termos parecidos com:

Risco é "uma incerteza que, se ocorrer, ocasionará um efeito nos objetivos"

A definição acima é completamente diferente a da ISO31000. As outras normas de risco claramente declaram que um risco negativo é uma incerteza que poderia ocasionar um atraso ou um sobregasto ou um dano de reputação se ela acontecesse.

da mesma forma, um risco positivo seria também uma incerteza que se ocorresse resultaria em redução de prezos e custos, ou melhoria de reputação.

Entenderam a diferença???

Um risco pode ser um evento incerto, ou uma série de circunstancias ou uma premissa (incerta por si só), mas o ponto-chave, de acordo com essas normas, é que risco é uma incerteza.

É claro que como o risco é incerto, ele pode nunca acontecer, mas caso aconteça, é certo que terá um impacto nod objetivos. O risco não é o efeito. O risco é a incerteza que resultaria em um efeito.

Por que isso é importante?

Porque determina a meta do gerenciamento de riscos.

Se “Risco é o efeito…” então o gerenciamento de riscos vai buscar gerenciar os efeitos.... e os processos de risco devem focar em como evitar ou minimizar os impactos negativos e como explorar ou maximizar os impactos positivos.

Mas, se “Risco é a incerteza …” então o objetivo do processo de risco é endereçar os eventos ou condições incertos. Isso significa parar os riscos negativos, se possível, ou no mínimo reduzir sua probabilidade e /ou impacto (mitigar). E isso tb siginifica captar os riscos positivos ou maximizar a sua probabilidade e/ou impacto (explorar). Endereçar a incerteza leva a uma abordagem mais proativa do que tentar combater o efeito.
É muito importante ser claro na definição de risco para evitar confusão e desilusão nas equeipes que tentam gerenciar seus riscos.

Vamos ter a esperança de o senso comum prevaleça e que a definição da ISO31000 possa ser alterada.


*Baseado nos artigos de David Hillson, PMP, consultor de riscos e membro-fundador do Grupo de Interesse Específico em Gerenciamento de Riscos do Project Management Institute. Ele pode ser contatado em seu site, "Risk Doctor".

Dicas Secretas De Negociação da Escola Hard Knocks (da vida dura) - parte I

Premissas da Negociação
• Nada acontece a menos que uma venda seja feita com lucro;
• Um Real$ negociado é um Real$ de lucro puro e não um Real Bruto!.
• Atualmente, a negociação está mais difícil e a literatura está reduzida porque lidará com especialistas ou pessoas astutas que fizeram alguns cursos e leram os principais livros.

Macetes e truques para você aplicar em seus negócios

Inicie com "A lei da Gordura"
"Peça sempre mais do que você espera obter."

Por que?

1. Porque simplesmente é possível que consiga!
2. Para ter espaço para negociação;
3. Para possivelmente criar um clima ao final de sua contraparte sinta que venceu. Principalmente, se ela for egocêntrica, vendedora, e metido a se dar bem.
4. Para valorizar o que você está oferecendo; 
5. Para evitar que, logo no início, a negociação chegue a um impasse.
6. Para o caso de vc não conhecer bem o produto ou serviço em questão. Será uma troca de conhecimento x concessão na sua proposta. Isso estabelece rapidamente uma afinidade com o sua contrapartida.

Mas,...quanto deve pedir a mais?
“Faixar”seu oponente!

Siga o caso: Vc vai comprar um relógio em uma loja possível de barganha.  O preço da etiqueta é R$200. Nessa hora vc deve pensar o quanto quer pagar. Suponhamos, R$170,00. Ao falar com o atendenente  vc não vai pedir R$170,00, mas sim R$140,00 (pedindo o máximo de desconto para fechar negócio agora). A experiência diz que a maioria desse tipo de caso, chega no meio dos valores "faixados" (200 e 140)ou seja, R$170,00

Lembre-se sempre de estimar o quanto vc quer realmente pagar, esse é o seu objetivo. 

Se vc for o vendendor:
Sempre comece mencionando o preço mais alto e funcionalidades que alteram o preço, e sempre deixe claro que você é flexível:

Utilize algo como a expressão abaixo:

“O preço do nosso produto X, com esta garantia, característica e benefícios são tais e tais, mas dependendo das suas necessidades e das quantidades necessárias, poderemos ajustar este preço” ...

Utilize a técnica “Flinch”

espantar-se diante de propostas.

Por quê?

1. Criar uma reação visual a uma posição. Na posição de comprador: “Flinch” - "Puxa muito caro!"; Levante as sobrancelhas, olhe para alguém da sua equipe ou acompanhante.
2. Para mostrar hesitação e que sua contraparte interprete isso como um sinal de que vc não irá pagar  mais, caso contrário, ele não paralisará o processo de pedir mais.
3. E vc como vendedor, também deve seguir o mesmo proedimento. Se vc não hesitar, sua contraparte poderá pensar que pode conseguir o número cheio (mais que deseja comprar).
4. Par ao caso de uma concessão  - sempre deve ser seguida de uma hesitação. Se você não hesitar, isto fará da outra pessoa um negociador mais inflexível, mais seguro. 

Repare esse Caso, onde envolve um vendedor (bem orientado):

Vendedor: Esta foto custa $20...
Comprador: (não parece surpreso) - Sem reação - .
Vendedor: E se você quiser colorido, é R$25.
Comprador: (Ainda não parece surpreso) - Sem reação.
Vendedor: E você precisa a caixa que custa R$3,00

Ou

Vendedor: Esta foto custa $20

Comprador: (“Flinching”) Vinte dólares? Puxa... acho que não vai dar.
Vendedor: Eu lhe darei uma colorida sem custo adicional por $ 15.
Comprador: Mas ainda é muito dinheiro.
Vendedor: O.K. Acho que posso dar um jeito, mas normalmente não faço isso...darei essa linda caixa de graça também, o que acha?.

Mas, cuidado, há uma Regra para utilizar o FLINCH:

Sempre responda com surpresa e choque, independente da posição inicial da sua contraparte: MESMO QUE a posição seja muito boa!

Exemplo de expressão:

"Puxa, é muito caro! Ou O que, não acredito! Quer admitir que estou realmente desapontado, achei que o preço seria bem menor!

Observação: Se por acaso você ou alguém de sua equipe acabou dizendo SIM na primeira oferta, sua contraparte com certeza pensará que foi “fácil” demais e que ele poderia até ter pedindo mais... mas, como não pediu mais, com certeza vai tentar embutir outros custos em cima do preço, pois ele pensa que vc pode pagar mais. Nunca diga SIM à primeira oferta,  porque atualmente todo mundo está treinado para vender mais ou comprar por menos e essas pessoas já possuem um conjunto previsível de respostas quando há esses atos falhos ou "oportunidades".

Nunca Brigue -  Evite o Confronto

Não discuta em qualquer negociação. Isto cria uma parede de confronto entre vocês. E a negociação fracassa. Se isso acontecer, saia da negociação ou retire a pessoa que está fazendo isso.

Dica: Discorde, concordando: Conheço exatamente o seu ponto, em verdade também senti da mesma maneira, mas depois de experimentá-lo achei que...).

• Esta fórmula também é útil quando alguém pede a sua opinião; utilizando-a você se permite um valioso tempo de raciocínio.
Diga “Sim, e....” não diga “Sim, mas...”

Use a expressão:

Eu entendo...... e ao mesmo tempo ........ (Eu entendo sua preocupação com o preço do X e ao mesmo tempo sei que você deseja baixar seu nível de risco)

Faça o papel do comprador relutante

Faça com que o vendedor gaste seu tempo demonstrando seus produtos. Quando tiver terminado, mostre um pouco de desinteresse. O bom vendedor sempre calcula o tempo investido. Por isso, em um momento posterior ou na sua saída, volte ao assunto e  use a expressão:
“Para resolver isso agora, qual é a sua melhor oferta? “

Obs: Apesar de parecer o contrário, essa técnica é mais eficaz se utilizada antes mesmo da negociação começar....

 Use a técnica do aperto

Pressione mais um pouco ao receber uma proposta (ou contraproposta).

Use a expressão:

“Sinto muito, você tem que melhorar isso”. (provoque que ele faça o sabe fazer: melhorar condições de venda)

Nunca use:
“Você pode fazer melhor que isso?”

Obs: Um bom negociador responderá para vc: “Bem, o quanto ainda tenho que melhorar?”
Aí, é que entra o encerramento silencioso: Dar o preço e então se calar;

Proposições Intermediárias

Técnica da Autoridade Superior

Nunca permita q sua contraparte saiba que você é quem toma as decisões. Mantenha sempre uma vaga autoridade por detrás de si. (Um comitê, uma diretoria, seu pessoal de marketing,etc sempre uma entidade plural). A outra parte tem que saber que vc é o meio de negociação.

Lidando com pessoas que dizem não possuir autoridade para decidir.

Se vc estiver do outro lado, mapeie o que esse recurso pode fazer por vc.

Use a expressão:
“Se esta proposta atende a todas as suas necessidades, não há motivo para você não poder tomar uma decisão hoje?”

Se ele realmente puder tomar uma decisão, aquele será a oportunidade dele. Geralmente, nesse momento ele reclamará de algo, do preço por exemplo, mas agora vc sabe o que pode negociar para realizar a venda.

Se ele disser que realmente precisa ainda consultar uma autoridade superior, tente a técnica do:

Apelo ao ego

Use a expressão:
"Mas eles sempre seguem a sua recomendação, não é verdade?”

(continua)

ESI Research Report - Risky Business: Organizational Effectiveness at Managing Risk of Outsourced Projects

Os resultados de uma nova pesquisa global revelam as preocupações, a efetividade e as melhores práticas em Gerenciamento de Riscos pelas empresas que tercerizam seus projetos.

Dos 95% das organizações que compram e/ou fornecem serviços ou funções tercerizados, um pouco mais da metade é capaz de gerenciar eficientemente os riscos dos seus subprojetos (projetos tercerizados).

Gerenciar um produto ou um serviço de qualidade é o maior risco de terceirização para as organizações, identificado em 70% dos respondentes da pesquisa.  

(os respondentes incluem gerentes de contratos, compradores subcontratadores, gerentes de projetos, executivos seniores e tomadores de decisão-chaves em terceirização de um grande range de industrias e governamentais na América do  Norte e do Sul, UK/Europa, Asia/Pacifico, Meio Leste e India. O estudo foi conduzido pela ESI International).

“Os resultados da pesquisa global da ESI indicam áreas para desempenho, produtividade e vantagens competitivas superiores através de um melhor gerenciamento de riscos."

Não chega a ser uma surpresa que os projetos de terceirização sejam pobremente gerenciados, e não atingem os benefícios financeiros esperados: o estudo mostra que apenas 1/3 das empresas sempre articulam claramente e definem objetivos financeiros para os parceiros de terceirização.

Como seus parceiros de negócio irão supor conhecer suas fronteiras e tolerancias se vc não divide isso com eles?

A solução pode estar com os gerentes de projetos que podem inserir um foco maior em assegurar o desempenho de fornecimento e que os resultados de contrato estejam claros e definidos como parte da fase de iniciação do projeto. Uma vez nessa condição, serão adicionados também o gerenciamento de riscos à lista - assumir uma postura diferente entre os parceiros de tercerização. .

Abaixo, alguns dados da pesquisa:

• 63% dos respondentes disseram que os atrasos de fornecimento foram os maiores riscos nos projetos de terceirização. 
• 61% disseram que oo escopo do contrato foi o maior risco.
• 76% das empresas se esforçam para avaliar a habilidade técnica dos fornecedores como também o desempenho no passado - o que também siginfica que 24% não se importa (o que elas avaliam então???).
• 65% das empresas realizam questionários de forma compreensiva, clara e articulada para as requisições de quotações que possibilitam respostas padronizadas  para análise comparativa - e isso significa que 35% não possuem padrões e modelos, e têm que se virar para interpretar as diferentes respostas e lidar com a dificuldade de compará-las;
• Somente 50% dos respondentes pensavam que suas equipes de terceirização possuiam experiencia e práticas aproporiadas em gerenciamento de projetos.
• 75% das organizações nem sempre definem os seus requisitos claramente para seus projetos terceirizados, um ponto fundamental em gerenciamento de projetos de sucesso.

Terceirização pode poupar dinheiro,  mas vc tem q fazer isso da maneira correta; – e o que aparece nesse estudo é que um gde numeros de empresas não estão fazendo isso.  Se vc não definir claramente os requisitos, escolha os parceiros certos e monitore o desempenho contínuo do relacionamento. Pense nisso: vc realmente sabe o que quer?

Mais alguns dados da pesquisa:

Falta de Habilidades e Processos Fundamentais

Próximo a 2/3 das organizações dispendem de metade de seus orçamentos em terceirização. Há uma necessidade de refinar as capabilidades de gerenciamento de riscos para se ter um impacto positivo na linha base de desempenho.

19% disseram que suas organizações não são eficazes na avaliação de riscos em projetos terceirizados. E 36% disseram ser de alguma forma eficazes. Já 35% disseram ser eficazes. E somente 6% disseram ser extremamente eficazes na avaliação dos riscos.

21% disse que suas origanizações não são eficazes no gerenciamento de riscos, 33% são de alguma forma eficazes, 37% disseram ser eficazes, e novamente, 6% disseram ser extremamente eficazes.
Somente 39% dos respondentes disseram que suas organizações possuem uma cultura equivocada de gestão de ricos.

Falhas de Requisitos em Projetos Terceirizados

Organizations indicam deficiência na efetividade de uso de gerenciamento e desenvolvimento de requisitos, uma crítica área para gerenciar riscos de terceirização. 

1/3 das organizações sempre articulam claramente e definem objetivos financeiros para os parceiros de tercerização.

Próximo de 32% dos respondentes discordam que suas organizações continuamente avaliam projetos tercerizados em relação aos seus objetivos e metas originais.

Foco no Gerenciamento de Forneceimento e Gerenciamento de Contratos

maior foco em assegurqar o desempenho de fornecimento e nos resultados de contrato indicam q a competencia de Gestão de Riscos nessas áreas podem ser um diferencial-chave entre os parceiros de terceirização.

76% das organizações avaliam as habilidades técnicas e o histórico de desempenho técnico de seus fornecedores.

Habilidades de Futura Terceirização

Mais da metade das organizações reconhecem que precisam de melhorias em suas capabilidades além de treinamento e suporte, estes indicados como habilidades-chaves  de gerenciamento de riscos.

Das top áreas nas quais os respondentes disseram que suas organizações devem investir em treinamento e informação, 61% disseram gerenciamento de riscos; 53% avaliação de riscos, 51% gerenciamento de qualidade de serviço na tercerização, 49% gerenciamento e desenvolvimento de requisitos, e 47% disseram melhores práticas de tercerização de projetos.

Para mais informações, inclusive a metodologia da pesquisa, visite www.esi-intl.com/outsourcingsurvey

Oportunidade: Engenheiro de Melhoria de Processos

Amigos, segue uma ótima  oportunidade

Favor entrar em contato direto com a hunter indicada abaixo. Boa sorte!
Empresa multinacional do segmento de Oil&Gas, busca:
Engenheiro de Melhoria de Processos

Requisitos:
Formação em Engenharia, preferencialmente Mecânica ou Produção;
Experiência em melhoria de processos e técnicas de solução de problemas, como: teoria das restrições, Lean Manufacturing e Six Sigma;
Desejável conhecimento em gerenciamento de contratos;
Inglês avançado.

Principais atribuições:
Elaborar mapas de processos e procedimentos;
Criar processos para lições aprendidas;
Gerenciar riscos;
Fazer análise crítica de contratos.

Contato:
Lúcia Sodré - RESCH RECURSOS HUMANOS
lucia@reschrh.com.br
http://www.reschrh.com.br/

Ciclo de Palestras

Evento sobre Processos e Projetos em São Paulo nos dias 27 e 28 de julho - Concorra a sorteios de credenciais VIPs (valor de R$ 720,00).

Importantes profissionais do mercado estarão apresentando em 2 dias, interessantes assuntos como PRINCE2, SCRUM, BPO, IPMA e outros. Veja mais sobre o evento que ainda terá o encerramento da banda Vertera (www.vertera.com.br) e participe do sorteio de credenciais para o evento completo (inclusive o show) que tem o apoio do site Projetizado
 
Para concorrer às vagas VIPs:
http://www.projetizado.com.br/form_pmone.html
 
Site do evento:
http://www.freeman.com.br/v5.1/pt-br/eventos/ciclo_palestras_ed1/index.php
 

Calendários Criativos para Gerentes de Projetos

Parar GPs em projetos com cronogramaz apertados. Cada dia consumido, aumenta-se a pressão do projeto.

 

Para GPs que trabalham em casa

Para GPs que querem mostrar o tamanho do projeto de acordo com o cronograma

Para GPs em projeto multicultural (com stakeholders religiosos)

Para GPs com equipe feminina que gosta de estourar bolinhas de plástico...

Para GPs arquitetos:

GPs esotericos

Para GPs de Marketing

Para GPS Eng Eletronicos

020

       Para GPs f'isicos

Para GPs GLS

Para GPs de Iluminacao

Para GPs matematicos

Para GPs de metodologia ageis (os dois)

Para GPs de projetos maritimos

Para GPS de projetos publicos

Para GPs que fazem reuniao de equipe no bar

Para GPs que promovem a colaboracao

Para GPs que estao envolvido em projetos maias

Para GPs home office

Ganhe um Treinamento grátis para o PMP Exam

Se vc está em fase de preparação para o PMP Exam, veja o que o site www.star-pm.com/draw.htm está oferecendo:

Está disponibilizando 5 associações gratuitas ao site por ‘6 meses para a Prepração do PMP Exam ’ em Julho de 2010.

Eis o que estará incluido:

•6 meses de acesso gratuito (membership) ao curso de "PMP Exam Preparation" o qual pode ser downloaded e impresso.

•Suporte à dúvidas relacionadas ao material do curso de STAR-PM e PMP Exam através de e-mail direto do autor do material.

•O requisito PMP de 35 horas de treinamento

•Certificado e transcrição do Curso Course

•Relatório personalizado do teste baseado em suas respostas  (opcional)

O que precisa fazer:

1-Responda o Material "Free Demo" em http://www.star-pm.com/index_files/FreeDemo.htm

2-Revise e estude o material "Demo". Envie a eles o seu feedback e comentários sobre o material "Demo"para info@star-pm.com até 14 de Julho, 2010. Seu nome será inserido na urna. Os 5 sortudos serão notificados em 15 de Juho, 2010. Os sortudos serão anunciados também no website e na página do facebook deles.

Para mais informações, acesse http://www.star-pm.com/draw.htm

Por Esra Guven Director/Founder at Star Project Management

* publicado há 4 dias na Comunidade PMI Credentialed PMPs

MONTANDO CAVALO MORTO

Os índios da tribo Dakota passam de geração a geração o seguinte ensinamento:

"Quando você descobre que está montando um cavalo morto, a melhor estratégia é desmontar "

Nas organizações públicas ou privadas, muitas pessoas se recusam a desmontar do cavalo morto e continuam a usar práticas e manter idéias que se tornaram obsoletas e contraproducentes.

Alguns exemplos do que elas fazem:

• Trocam os cavaleiros.
• Ameaçam o cavalo com castigos e demissão.
• Compram um chicote mais forte e esporas mais afiadas.
• Criam um comitê para estudar o cavalo.
• Dizem coisas como: "Esta é a maneira como sempre montamos este cavalo".
• Visitam outros países para ver como eles montam cavalos mortos.
• Criam um curso para desenvolver habilidades de equitação.
• Contratam terceiros para montar o cavalo.
• Contratam um consultor para motivar o cavalo morto.
• Instalam um sistema que faz cavalos mortos correrem mais rápido.
• Declaram que cavalo morto é melhor, mais rápido e mais barato.
• Formam um comitê para pesquisar usos para cavalos mortos.
• Revisam os requisitos de desempenho para cavalos mortos.
• Designam um Six Sigma Black Belt para ressuscitar o cavalo.
• Mudam os requisitos operacionais e declaram: "Este cavalo não está morto".
• Incluem no orçamento uma verba para melhorar o desempenho do cavalo.
•  Atrelam vários cavalos mortos para aumentar a velocidade.
• Promovem o cavalo morto a gerente. "

 (Autor desconhecido)

Cavalgando Um Cavalo Morto – Uma MetáFora Empresarial

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Oportunidade: GERENTE DE PROJETOS RJ

GERENTE DE PROJETOS - RJ - Cadastrada em : 07/06/2010


O Grupo TBA está recrutando Gerente de Projetos Pleno com os seguintes requisitos: Certificação PMP Experiência com projetos Telecom Disponibilidade Imediata . Participação na implementação de processos de gestão de portfólio de projetos . Participação nas reuniões de análise critica de acompanhamento do portfólio de projeto . Reporte à gerência da área o andamento dos projetos Desejável conhecimento de MSProject Local de Trabalho Rio de Janeiro Proposta CLT Disponibilidade Imediata Interessados encaminhar o CV atualizado com a pretensão salarial.



GRUPO TBA B2BR

Contato: RH fernanda.ataide@b2br.com.br

Gerente de Projetos de Integração Sr. (Compass International)

Gerente de Projetos de Integração Sr.


Empresa: Compass International

Data: 05/06/2010

Local: RJ - Rio de Janeiro

Nível: Senior

• Desejável certificação PMP

• Necessária experiência anterior com fusão de áreas de TI de empresas distintas

• Desejável experiência anterior com Gerência de TI.

• Tempo de projeto Indeterminado

• Contratação PJ

Contato: oportunidades@compassbr.com.br

Nº. vagas disponíveis: 1

Dica: Ambiente interno é filho da cultura interna

no Vagas: Project Cost Controller

Empresa multinacional de grande porte no segmento de soluções para as redes de telecomunicações com forte atuação e expansão no mercado brasileiro.

Project Cost Controller


We have a position at Rio de Janeiro's office for Project Cost Controller;
Educational degree: Bachelor or above related to Administration, Economics, and Accounting;
Desirable from PUC-RJ, UFRJ, UERJ, UFF, FGV and IBMEC;
Specialization (desirable): Administration, Finance, Economics, Planning & Controlling.
Work experience: At least 3 years of Finance experience;
Knowledge:
Have a good Financial knowledge, including marketing, business control and project management;
Cost Center Structure and Managerial Accounting skills;
Accounting/Audit knowledge;
Planning and Controlling experience (Budget, KPIs, Cash Flow, Results analysis, Forecast).
Skills:
Strong interpersonal relationship;
High communication abilities;
Work with targets and deal with pressure;
Multi-cultural environment;
Experience in business negotiation.
Main Responsibilities:
Budget controlling (Budget x Actual x Forecast);
Financial results’ analysis and follow-up;
Key interface between PMO and Finance Dept;
Interface with Accounting Dept in order to analyze monthly key variations;
Establish project costs baseline.

Local da vaga: Rio de Janeiro/RJ/BR

Link para candidatura

Dicas de experts: J. LeRoy Ward (resumo livre)

Fonte original: http://www.gantthead.com/blog/blogFinder.cfm?404;http://www.gantthead.com:80/blog/The-Money-Files/1891/

J. LeRoy Ward, PMP, PgMP, Executive Vice President, Product Strategy & Management, na ESI International.

A coisa mais importante que um gerente de projetos deve ter na cabeça ao gerenciar projetos fiananceiros.

Não importa o que os outros falem, dinheiro é o elemento mais importante em um projeto. Contabilizar os recursos financeiros e como eles foram gastos é algo que uma organização está mais interessada.

Vc precisa saber o real orçado do projeto, e necessita mantê-lo acurado, compreensivo, e com registros detalhados de todos os custos reais (gastos e pgtos). Pode não ser simples como parece. Muitas organizações não realizam esse tipo de contabilidade; elas possuem sistemas que fazem a contabilidade em uma forma geral. Primeiro, vc precisa conhecer como sua organização trata disso, e assim, fazer os ajustes de acordo.Além disso, como gerente de projetos vc não será capaz de ser também ao mesmo tempo o controller financeiro do projeto. É importante contratar um controller para esse trabalho e colocá-lo fisicamente ao seu lado no ambiente de trabalho. É importante sempre saber quanto já foi gasto e o quanto custará no trabalho ainda inacabado. Assim, vc saberá se vc precisará de mais dinheiro antes de ser perguntado.

Conselho para orçar apropriadamente e não pedir mais dinheiro depois.

Simplesmente ponha, vc tem q imaginar como alocará seu dinheiro pelos componentes do projeto. Qdo  Emaar Properties desenvolveu o Burj Khalifa em Dubai (o mairo prédio do mundo), duvido que o GP e os desenvolvedores simpelsmente disseram a todos: “Nós temos mt dinheiro, vamos iniciar o trabalho.”

O orçamento foi decomposto e alocado em ‘pacotes’ de  trabalho. Então, cada elemento do projeto tinha um orçamento, e com responsávelent que monitorava e controlava aquele pedaço do orçamento. As infos financeiras do projeto eram cobradas e agregadas e então o GP e equipe tinham uma fotografia maior do  Projeto, e então sendo capazes de tomar decisões através do board para o bem do projeto. 

É simplesmente impossível e doentio tentar gerenciar um orçamento no mais alto nível sem ter os níveis mais baixo do orçamento e de sua monitoração; Claro que se o projeto for pequeno isso pode ser feito

Para ficar claro, a melhor forma de se ter uma abordagem financeira é através de uma completa work breakdown structure (WBS). Utilizando a WBS, todos e cada entregável, tem seu prórpio orçamento monitorado.