31/08/2010

Cultivando uma mentalidade de Portfolio



Esses dias tive a oportunidade de assistir a apresentação da estratégia feito por um executivo.
No contexto de uma nova administração, todos os presentes estavam focados no programa de transição e as prioridades iniciais. Acredito que na turbulência de mudança, as perguntas que pressionam as mentes de todos eram:  E aquele problema crônico na área B?  Haverá cortes? Como a administração irá priorizar as suas metas acordadas com os diferentes stakeholders? Como iremos combater o novo entrante XPTO no nosso mercado? Quais são os novos negócios? O que há de diferente? Quais os programas e projetos que serão iniciados?
A apresentação não estava completa, mas continha a relação bem estruturada dos projetos definidos para a execução da estratégia.

"Ao cultivar e promover uma mentalidade de portfolio e
aplicar os seus princípios de gerenciamento em todos os níveis, 
as questões cruciais da empresa são praticamente endereçadas."

A mentalidade de portfolio oferece um foco estratégico no conjunto de ações. Assegura que todos estejam trabalhando nos projetos certos com as prioridades certas, e não se prendendo em atividades de baixo valor ou que não tenham recursos alocados.

De acordo com a Norma de Gerenciamento de Portfolio (PMI), um portfolio é uma coleção de projetos e programas e qualquer outro trabalho que uma vez agrupados facilitam a eficácia do gerenciamento de atingir os objetivos estratégicos do negócio.

O Gerenciamento do Portfolio foca nos processos de identicar, selecionar, priorizar, governar, medir e reportar os projetos e programas para que atinjam objetivos específicos de negócio.

Uma mentalidade de portfolio requer que, em algum ponto no tempo, os gerentes:
  1. Façam o inventário de todos os projetos e programas presentes no portfolio, e estejam familiarizados com eles.
  2. oquem na grande fotografia com claresa de propósitos e baseados nos objetivos estratégicos.
  3. Continuamente, avaliem e balanceiem prioridades, tendo como base os 4 R’s
    • Rewards  = Ganhos (benefício);
    • Riscos;
    • Recursos;
    • Relacionamento (o impacto de fazer um projeeto sobre outros projetos que já existem ou que estejam  ou planejados).
Enqto riscos e ganhos são considerações feitas para avaliar projetos individuais, o risco de relacionamento é frequentemente ignorado. Este risco é a respeito da derivação de como o projeto está relacionado com os outros no portfolio incluindo os impactos em demandas e dependencias de custo, cronograma,  e recursos.

Uma mentalidade de portfolio dá visibilidade dos relacionamentos entre projetos e os seus impactos na competitividade por prioridades .
Para cultivar uma mentalidade de portfolio é necessário ter uma liderança para canalizar por toda  organização o foco em objetivos estratégicos chaves, e fazer o balaceamento das prioridades em todos os níveis.

Outras aplicações
  • Para os novos administradores, como também para as novas empresas, o desafio não é agarrar todos os programas que deveriam ser feitos, mas os programas que não deveriam ser feitos. 
  • Gerenciamento de Portfolio pode ser uma filosofia de vida; . No nível pessoal, a mentalidade de portfolio pode ajudá-lo a tomar melhores decisões,  tais como as escolhas de despesas. 
  • No nível profissional, seu portfolio é seu resume ou curriculum vitae (CV) de todos os seus projetos e realizações. 

 Baseado nos artigos de Mr. Duggal que é líder do PMI SeminarsWorld®r, Diretor da Projectize Group LLC e líder do seminário Building the Next Generation PMO and Portfolio Management.

26/08/2010

Oportunidade: GERENTE DE PROJETOS RJ

Empresa: 3Corp Telecom

Data: 25/08/2010

Local: RJ - Rio de Janeiro

Anuncio: Ira atuar como gestor de escopo dentro de projetos. Gerenciará projetos analisando os requisitos para estimativas e confecção de propostas  Planejará atividades e plano dos projetos  Definirá manpower/necessidades do projeto.

Contato: elaine.elizeu@3corp.com.br


Nº. vagas disponíveis: 1

25/08/2010

Projeto de Alto Nível

Um projeto de alto nível.
Reparem em:
  • na transmissão de segurança do GP (Fittipaldi) para o Cliente (Rei)
  • na venda do projeto para a equipe na 1ª reunião;
  • Atendimento de requisitos críticos;
  • O Inesperado sempre acontece;
  • A postura de verificação do GP dos resultados principais no ambiente de trabalho (in loco);
  • Fazer da entrega, um momento especial.


24/08/2010

Lista de eventos de GP organizados por capítulos do PMI no Brasil para este ano.


Congresso Nacional em Gestão de Projetos
Quando: 11 a 13 de Agosto de 2010
Mais informações: www.cngp2010.pmiba.org.br/

5º Ciclo de Palestras de Gerenciamento de Projetos da Serra Gaúcha
Quando: 20 e 21 de Agosto
Mais Informações: www.pmirs.org.br/site/
3º Encontro Pernambucano de Gerenciamento de Projetos
Quando: 26 e 27 de Agosto
Mais Informações: www.pmipe.org.br/v2/html/exibirNoticia.php?id=337
10º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos do PMI-SP
Quando: 13 a 15 de Setembro de 2010
Mais informações: www.pmisp.org.br/eventos/lista_eventos.asp
6º Seminário de Gerenciamento de Projetos do PMI-ES
Quando: 22 e 23 de Setembro
Mais Informações: www.pmies.org.br/seminario2010/
5 º Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos
Quando: 27 a 29 de Outubro
Mais Informações: www.pmidf.org/v5/content.asp?contentID=284
5° Congresso de Gerenciamento de Projetos do PMI-MG
Quando: 8 a 10 de Novembro
Mais Informações: www.pmimg.org.br/geral/VisualizarDestaque.aspx?Cod_destaque=699
III Seminário de Gerenciamento de projetos do Ceará
Quando: 11 a 12 de Novembro (a confirmar)
Mais Informações: http://www.pmice.org.br/

Congresso de Gerenciamento de Projetos do PMI-AM
Quando: 25 à 27 de Novembro
Mais Informações: www.pmiam.org/index.php?option=com_eventlist&view=categoryevents&id=1&Itemid=25

Divulgados por Carlos Augusto V. de Freitas, CAPM, ITIL
Vice-Presidente de Desenvolvimento Profissional  - PMI - Chapter Rio de Janeiro, Brasil

23/08/2010

Maturidade da Organização

Maturidade é crescimento, ou melhor, crescer através do tempo.

As organizações devem levar em conta que, ao implementar um novo processo, durante um período o desempenho sofrerá devido à inexperiência dos envolvidos nas novas atividades. O que chamamos de falta de maturidade.

Geralmente, em uma implementação bem feita, o líder do projeto define e se intera do processo com um pouco mais de profundidade e procura informar aos participantes que o entendimento das novas atividades deve ser passado em sequencia, de uma pessoa para a outra. Isso resulta em uma significativa melhora em menor período de tempo, e assim que o processo for definido pelas próprias pessoas que o manuseia, passa a ser padronizado e as pessoas novas começam a seguir o mesmo fluxo.

O gerenciamento PMO de uma implementação pode incluir um critério de qualidade e iniciar a medição das durações de tempos, principalmente nas passagens de bastões. Quando as pessoas envolvidas no processo sabem que estão influenciando a medição, parece mágica, mas passa a ser possível enxergar as melhorias consistentes de desempenho.

A partir daí, o gerenciamento PMO pode provocar (desafiar) os participantes a melhorar os seus tempos. Nem que seja em apenas alguns segundos. Observe como cada integrante do processo tenta controlar e melhorar seu processo, cada um a sua vez e maneira.


Essa sistemática PMO é a demonstração de implementação progressiva, o qual envolve 4 passos:
  • Padronização;
  • Medição;
  • Controle 
  • Melhoria.
Esse modelo tb é base para os passos no Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®).
O processo implementado tipicamente melhora em um continuum através dos passos acima.

Então ao iniciar um novo processo (ou uma nova área com novos processos), a ênfase inicial estará na padronização de seus processos e atividades, implementar uma estrtura de trabalho, e muito foco em treinamento e gerenciamento de recursos. Importante nesse momento criar métricas e medições.

Além dos 4 passos acima, a maturidade também na compreensão e evolução da expertise técnica do processo. Se fosse uma área de projetos, por exemplo, seguiria também a evolução das dimensões de gerenciamento de projetos, programas e portfolio.

Baseado nos artigos de Mr. Duggal (líder do PMI SeminarsWorld®, Diretor da Projectize Group LLC)

20/08/2010

Como criar líderes

É tempo de uma nova graduação nos currículos das escolas de negócio. O atual currículo central oferece um bom começo, mas não vai muito além disso.

Um bom currículo inclui o seguinte:

  1. Pensamento Crítico: requer mais leituras de grandes autores tais como Maquiavel, Hobbes, Marx, e Tolstoy. Eles têm muito a dizer sobre o que significa ser humano;
  2. Habilidades socio-emocionais: Enfatiza as habilidades de comuncações interepessoais tais como a escrita, a fala e a auto-apresentação;
  3. Família de ideia estendida: Colocar as tecnologias atuais em uso, criando universidades virtuais, comunidades intelectuais internas e externas.
  4. Experência de trabalho relacionada: Restringir a escola de negócio somente para aqueles que possuem 4 anos de experiência. Faça com que estudem durante metade do ano e que trabalhem no resto do ano.
Fonte: Managing people is like herding cats

10/08/2010

Sobre o Debate da Definição de Riscos*

A norma ISO31000 “Risk management – Principles and guidelines” (publicada em novembro de 2009) definiu o conceito de RISCO, e isso por so só já gerou bastante discussão. E com esse novo debate, ainda veio discussões antigas, tais como se riscos engloba impactos negativos e positivos (há quem os separe em riscos e oportunidades, respectivamente);

Ao primeiro olhar, a definição de riscos é clara e direta (com apenas 5 palavras):

Risco é o “efeito da incerteza nos objetivos.”

Aí, contém todas as 3 palavras vitais presentes em qq definição de risco:
  • Risco é a respeito de incerteza, ou seja, pode nunca acontecer. 
  • Risco é importante e deve ser gerenciado, pois ele possui um impacto
  • E o risco é medido porque seu impacto afeta os objetivos definidos.
Agora, analisando a frase um pouco mais, começam os problemas:

A norma de riscos da ISO claramente declara q “Risco é o efeito…”
  
Se seguirmos essa abordagem, riscos negativos seriam definidos como: atrasos, sobregastos,acidentes, danos de reputação, perda de mercado, ineficiência, e etc. E pelo outro lado, riscos positivos seriam definidos como: melhoria de desempenho, ou aumento do valor dos acionistas. Todas esses itens são efeitos nos objetivos que poderiam levantar de alguma incerteza.

Em contraste a essa definição, praticamente todas as outras normas de risco tinham a definição de risco em termos parecidos com:

Risco é "uma incerteza que, se ocorrer, ocasionará um efeito nos objetivos"

A definição acima é completamente diferente a da ISO31000. As outras normas de risco claramente declaram que um risco negativo é uma incerteza que poderia ocasionar um atraso ou um sobregasto ou um dano de reputação se ela acontecesse.

da mesma forma, um risco positivo seria também uma incerteza que se ocorresse resultaria em redução de prezos e custos, ou melhoria de reputação.

Entenderam a diferença???

Um risco pode ser um evento incerto, ou uma série de circunstancias ou uma premissa (incerta por si só), mas o ponto-chave, de acordo com essas normas, é que risco é uma incerteza.

É claro que como o risco é incerto, ele pode nunca acontecer, mas caso aconteça, é certo que terá um impacto nod objetivos. O risco não é o efeito. O risco é a incerteza que resultaria em um efeito.

Por que isso é importante?

Porque determina a meta do gerenciamento de riscos.

Se “Risco é o efeito…” então o gerenciamento de riscos vai buscar gerenciar os efeitos.... e os processos de risco devem focar em como evitar ou minimizar os impactos negativos e como explorar ou maximizar os impactos positivos.

Mas, se “Risco é a incerteza …” então o objetivo do processo de risco é endereçar os eventos ou condições incertos. Isso significa parar os riscos negativos, se possível, ou no mínimo reduzir sua probabilidade e /ou impacto (mitigar). E isso tb siginifica captar os riscos positivos ou maximizar a sua probabilidade e/ou impacto (explorar). Endereçar a incerteza leva a uma abordagem mais proativa do que tentar combater o efeito.
É muito importante ser claro na definição de risco para evitar confusão e desilusão nas equeipes que tentam gerenciar seus riscos.

Vamos ter a esperança de o senso comum prevaleça e que a definição da ISO31000 possa ser alterada.


*Baseado nos artigos de David Hillson, PMP, consultor de riscos e membro-fundador do Grupo de Interesse Específico em Gerenciamento de Riscos do Project Management Institute. Ele pode ser contatado em seu site, "Risk Doctor".

06/08/2010

Dicas Secretas De Negociação da Escola Hard Knocks (da vida dura) - parte I



Premissas da Negociação
• Nada acontece a menos que uma venda seja feita com lucro;
• Um Real$ negociado é um Real$ de lucro puro e não um Real Bruto!.
• Atualmente, a negociação está mais difícil e a literatura está reduzida porque lidará com especialistas ou pessoas astutas que fizeram alguns cursos e leram os principais livros.

Macetes e truques para você aplicar em seus negócios

Inicie com "A lei da Gordura"
"Peça sempre mais do que você espera obter."

Por que?
  1. Porque simplesmente é possível que consiga!
  2. Para ter espaço para negociação;
  3. Para possivelmente criar um clima ao final de sua contraparte sinta que venceu. Principalmente, se ela for egocêntrica, vendedora, e metido a se dar bem.
  4. Para valorizar o que você está oferecendo; 
  5. Para evitar que, logo no início, a negociação chegue a um impasse.
  6. Para o caso de vc não conhecer bem o produto ou serviço em questão. Será uma troca de conhecimento x concessão na sua proposta. Isso estabelece rapidamente uma afinidade com o sua contrapartida.
Mas,...quanto deve pedir a mais?
“Faixar”seu oponente!

Siga o caso: Vc vai comprar um relógio em uma loja possível de barganha.  O preço da etiqueta é R$200. Nessa hora vc deve pensar o quanto quer pagar. Suponhamos, R$170,00. Ao falar com o atendenente  vc não vai pedir R$170,00, mas sim R$140,00 (pedindo o máximo de desconto para fechar negócio agora). A experiência diz que a maioria desse tipo de caso, chega no meio dos valores "faixados" (200 e 140)ou seja, R$170,00

Lembre-se sempre de estimar o quanto vc quer realmente pagar, esse é o seu objetivo. 

Se vc for o vendendor:
Sempre comece mencionando o preço mais alto e funcionalidades que alteram o preço, e sempre deixe claro que você é flexível:

Utilize algo como a expressão abaixo:
“O preço do nosso produto X, com esta garantia, característica e benefícios são tais e tais, mas dependendo das suas necessidades e das quantidades necessárias, poderemos ajustar este preço” ...

Utilize a técnica “Flinch”
espantar-se diante de propostas.

Por quê?
  1. Criar uma reação visual a uma posição. Na posição de comprador: “Flinch” - "Puxa muito caro!"; Levante as sobrancelhas, olhe para alguém da sua equipe ou acompanhante.
  2. Para mostrar hesitação e que sua contraparte interprete isso como um sinal de que vc não irá pagar  mais, caso contrário, ele não paralisará o processo de pedir mais.
  3. E vc como vendedor, também deve seguir o mesmo proedimento. Se vc não hesitar, sua contraparte poderá pensar que pode conseguir o número cheio (mais que deseja comprar).
  4. Par ao caso de uma concessão  - sempre deve ser seguida de uma hesitação. Se você não hesitar, isto fará da outra pessoa um negociador mais inflexível, mais seguro. 
Repare esse Caso, onde envolve um vendedor (bem orientado):

Vendedor: Esta foto custa $20...
Comprador: (não parece surpreso) - Sem reação - .
Vendedor: E se você quiser colorido, é R$25.
Comprador: (Ainda não parece surpreso) - Sem reação.
Vendedor: E você precisa a caixa que custa R$3,00

Ou

Vendedor: Esta foto custa $20
Comprador: (“Flinching”) Vinte dólares? Puxa... acho que não vai dar.
Vendedor: Eu lhe darei uma colorida sem custo adicional por $ 15.
Comprador: Mas ainda é muito dinheiro.
Vendedor: O.K. Acho que posso dar um jeito, mas normalmente não faço isso...darei essa linda caixa de graça também, o que acha?.

Mas, cuidado, há uma Regra para utilizar o FLINCH:
Sempre responda com surpresa e choque, independente da posição inicial da sua contraparte: MESMO QUE a posição seja muito boa!

Exemplo de expressão:
"Puxa, é muito caro! Ou O que, não acredito! Quer admitir que estou realmente desapontado, achei que o preço seria bem menor!

Observação: Se por acaso você ou alguém de sua equipe acabou dizendo SIM na primeira oferta, sua contraparte com certeza pensará que foi “fácil” demais e que ele poderia até ter pedindo mais... mas, como não pediu mais, com certeza vai tentar embutir outros custos em cima do preço, pois ele pensa que vc pode pagar mais. Nunca diga SIM à primeira oferta,  porque atualmente todo mundo está treinado para vender mais ou comprar por menos e essas pessoas já possuem um conjunto previsível de respostas quando há esses atos falhos ou "oportunidades".

Nunca Brigue -  Evite o Confronto
Não discuta em qualquer negociação. Isto cria uma parede de confronto entre vocês. E a negociação fracassa. Se isso acontecer, saia da negociação ou retire a pessoa que está fazendo isso.

Dica: Discorde, concordando: Conheço exatamente o seu ponto, em verdade também senti da mesma maneira, mas depois de experimentá-lo achei que...).

• Esta fórmula também é útil quando alguém pede a sua opinião; utilizando-a você se permite um valioso tempo de raciocínio.
Diga “Sim, e....” não diga “Sim, mas...”

Use a expressão:
Eu entendo...... e ao mesmo tempo ........ (Eu entendo sua preocupação com o preço do X e ao mesmo tempo sei que você deseja baixar seu nível de risco)

Faça o papel do comprador relutante
Faça com que o vendedor gaste seu tempo demonstrando seus produtos. Quando tiver terminado, mostre um pouco de desinteresse. O bom vendedor sempre calcula o tempo investido. Por isso, em um momento posterior ou na sua saída, volte ao assunto e  use a expressão:
“Para resolver isso agora, qual é a sua melhor oferta? “

Obs: Apesar de parecer o contrário, essa técnica é mais eficaz se utilizada antes mesmo da negociação começar....

 Use a técnica do aperto
Pressione mais um pouco ao receber uma proposta (ou contraproposta).

Use a expressão:
“Sinto muito, você tem que melhorar isso”. (provoque que ele faça o sabe fazer: melhorar condições de venda)

Nunca use:
“Você pode fazer melhor que isso?”

Obs: Um bom negociador responderá para vc: “Bem, o quanto ainda tenho que melhorar?”
Aí, é que entra o encerramento silencioso: Dar o preço e então se calar;

Proposições Intermediárias

Técnica da Autoridade Superior

Nunca permita q sua contraparte saiba que você é quem toma as decisões. Mantenha sempre uma vaga autoridade por detrás de si. (Um comitê, uma diretoria, seu pessoal de marketing,etc sempre uma entidade plural). A outra parte tem que saber que vc é o meio de negociação.

Lidando com pessoas que dizem não possuir autoridade para decidir.

Se vc estiver do outro lado, mapeie o que esse recurso pode fazer por vc.

Use a expressão:
“Se esta proposta atende a todas as suas necessidades, não há motivo para você não poder tomar uma decisão hoje?”

Se ele realmente puder tomar uma decisão, aquele será a oportunidade dele. Geralmente, nesse momento ele reclamará de algo, do preço por exemplo, mas agora vc sabe o que pode negociar para realizar a venda.

Se ele disser que realmente precisa ainda consultar uma autoridade superior, tente a técnica do:

Apelo ao ego

Use a expressão:
"Mas eles sempre seguem a sua recomendação, não é verdade?”

(continua)