Não caia nas tentações, GP!

As pressões das entregas de curto prazo podem levá-lo a agir hoje de tal maneira que haverá um preço caro demais para se pagar amanhã.

Principalmente, quando falamos de projetos pequenos, menos formais, os quais se sente que não há a necessidade de planejamento e controle organizados, estruturados.

Alguns erros frequentes:

1. Pular a fase de planejamento:
Em pequenos projetos ou projetos repetitivos já se pode ter logo no iníco a concepção do escopo e praticamente a noção completa de duração. E o pensamento tentador é:

"Pq não iniciar agora mesmo o trabalho?

Parece uma boa idéia, mas lembre-se:

• As suas atividades não estão totalmente definidas!
• Se houver uma atividade diferente ou um pouco mais complexa pode transformar seu projeto de curto prazo em longo prazo, pois terá que pensar no que fazer e reativamente. A literatura e a boa prática mostram que ações corretivas são mais custosas do que as preventivas.
• Se acontecerem desvios não presentes nos projetos passados, pode ser vc tenha que lidar com uma solução reativa, que provavelmente não representará a melhor solução ou até pior, não há mais tempo para fazer nada, o que pode comprometer um dos objetivos do seu projeto.

Outras variações de pensamento tentador:

“Já fizemos esse projeto muitas vezes antes, então pq temos q planejar novamente?”

Mesmo q projetos possam ser similares, SEMPRE haverá elementos diferentes. Projetos nunca são iguais. É importante dedicar um momento para veririficar se seu plano está endereçado para a situação atual.

“Nosso projeto é algo totalmente diferente, então o q adianta tentar planejar?"

É como se estivesse em uma cidade em q nunca esteve antes e se perguntar: "o que adianta traçar uma rota, se não conheço nada por aqui?
Planejar um novo projeto se torna importante exatamente pelo motivo de ninguém ter passado por esse caminho antes. Nem que contemple uma revisão do seu plano inicial durante o projeto, vc e sua equipe precisam ter a declaração das intenções do seu plano antes de iniciar a execução.

2. Omitir as etapas de iniciação completamente:

"Pra que definir processos e procedimentos? Começou a burocracia..."

Geralmente, a pressão por tempo é a culpada aqui. Pessoas não apreciam ter que definir procedimentos e relacionamentos antes do trabalho começar efetivamente. E essa atitude traz suas suas consequencias:

• Muitos projetos em execução perdem o sentido devido a uma justificativa de projeto mal fundamentada ou desnecessária para a organização.
• Muitos outros geram prejuízo porque foi ignorada a análise de viabilidade do projeto.
• Muitas idéias e bons projetos são engavetados;
• Muitos papéis e responsabilidades são desalinhados impactando o bem andar do projeto;
• Muitos objetivos reais e relevantes são ignorados e se perdem no andar do projeto.

3. Parcialmente encerrar as fases de encerramento:

"O último que apague a luz. Esse projeto já não dá mais nada!"

No fim do projeto, geralmente todos estão preocupados com um novo projeto. Recursos escarços e curtos deadlines encorajam esse comportamento, e um novo projeto será sempre muito mais empolgante do que organizar um projeto velho.

• Documentos importantes são mal organizados ou perdidos;
• Lições aprendidas importantes são perdidas;
• Templates que garantiriam agilidade em projetos futuros são perdidos;
• Pessoas não são recompensadas ou reconhecidas;
• Entregas finais são esquecidas.

4. Ignorar os fatores gerenciais:

"O projeto é meu mundo, não deixarei se contaminar pelos vícios da empresa"

Uma visão gerencial deve influenciar os ambientes internos e externos do projeto, pois há inúmeros fatores aparentemente externos que impactam fortemente o andamento das atividades. Por exemplo:

• contexto político (empresarial, grupos de pressão etc.);
• ritmo da empresa; 
• cultura da organização;
• fatores ambientais;
• movimentos de classe
• interesses adversos ao projeto
• etc.