Cisne Negro

Muitos associam um risco com caracterísitica de baixa probabilidade e alto impacto à teoria do Cisne Negro, sendo esse um evento altamente destrutivo e totalmente inesperado. Se sabe que isso faz parte da teoria, mas não é tudo. Sozinho, este evento pode ser encarado como um choque ou uma crise. A teoria do Cisne Negro também inclui a associação de um evento que possa invalidar uma hipótese largamente difundida – no caso original descrito no livro, a premissa  que todos os cisnes eram brancos. O livro conta que biólogos chegaram a conclusão de que somente existiam cisnes brancos e que isso tinha uma explicação racional. Essa teoria foi amplamente aceita e difundida,e a partir daí foram criados fundamentos para outras teorias diversas e novas conclusões. Mas, então, em uma exploração na Austrália, descobriu-se cisnes negroso que de imediato invalidou a premissa  e todas as teorias associadas. 

O terremoto japenês não foi um Cisne Negro. Para que fosse considerado um Cisne Negro deveria ter (até antes do evento) uma crença amplamente difundida e tida como verdade, que o Japão estivesse imune a terremotos devidos as razões variadas. O que não existia. No Japão sempre houve a crença de um tsunami devastador que mais cedo ou mais tarde atingiria a costa. Outra coisa, todos acreditam que são possíveis os acidentes em usinas nucleares. Se caísse um cometa em cima da usina, também não seria um Cisne Negro, pq sabemos que isso é possível, apesar de ser altamente improvável, o que torna para muitos o risco aceitável.

As crises financeiras não são Cisnes Negros. O mesmo com as revoluções no Oriente Médio. 

Cisnes Negros quase nunca ocorrem. E choques e crises ocorrem a todo o tempo.

Principled Performance and GRC

 

Open Principled Performance and GRC on NextSlide

10 Importantes Diferenças entre cérebros e computadores

Participei de um papo bem interessante com uns caras que trabalham com  mecanismos de processamento de informação neural e criação de inteligência artificial. E vi que há grandes diferenças entre o cérebro e o computador (eles estão trabalhando na redução dessas diferenças):

# 1: Cérebro é analógico, computador é digital

# 2: Cérebro é uma máquina massivamente emparelhada, computador é modular e serial;

# 3: A velocidade de processamento não está fixada no cérebro, não há um sistema de "clock"

# 4: Memória de curto prazo do cérebro não é como a memória RAM (no cérebro não há limite de capacidade de memória recente);

# 5: No cérebro, não há distinção do que é software e hardware (não foi considerado aqui qualquer  hipótese espiritual)

# 6: Sinapses são mttttt mais complexas do que os circuitos lógicos elétricos. (Além da natureza eletroquímica das sinapses que dão uma outra dinâmica de transmissão, os neurônios não funcionam como transístores)

# 7: Diferente do computador, processamento e memorização são desempenhados pelo mesmo componentes no cérebro,

# 8: O cérebro é um sistema auto-organizador, auto-reparador;

# 9: O cérebro possui um corpo.

# 10: O cérebro é mttttt maior, mas mtt mesmo, do que qualquer computador [atual].

As verdades desse lado dos Pirineus são falsidades do lado de lá - Montaigne

The Truth About the Economy

Moralidade na tecnologia

"A indústria da tecnologia precisa pensar longe e muito sobre ética" -  Damon Horowitz, um Googler.


Horowitz, atualment, é  diretor de engenharia no Google. Mas, tb é Ph.D. em filosofia e segura o título de “in-house philosopher” na gigante empresa de busca. E ele palestrou no evento TEDx Silicon Valley em Stanford University, onde ele ofereceu uma nuance mais leve da visão do famoso mantra do  Google “Não seja má" - geralmente usado para atacar a empresa quando ela comete algo considerado antiético.

Para ilustrar como a ética está se tornando sucinta no mundo tecnológico, Horowitz perguntou ao público se ele preferia o iPhone ou o Android. E a maioria votou no iPhone. E ele brincou falando que todos eram “suckers”, pois preferiram um equipamento mais bonitinho. E, então, ele perguntou se seria uma boa idéia tirar dados de um telefone de uma pessoa da audiência em troca de uma oferta de vários serviços legais, ou se preferiam deixá-lo isolado. A maioria votou em deixá-lo isolado. E finalmente, Horowitz quis saber se as pessoas do público usariam as idéias propostas por John Stuart Mill ou por Immanuel Kant para tomar decisão. Não sendo nenhuma surpresa, ninguém tinha idéia alguma do que ele estava falando.

“Isso é um resultado terrível ” disse Horowitz. “Nós temos opiniões mais fortes sobre nossos aparelhos telefônicos do que um estrutura de trabalho moral que deveríamos utilizar para guiar nossas decisões."

A resposta óbvia é que os fabricantes de tecnologia não estãos dispostos a pensar na moralidade de seus produtos. Eles apenas constróem e deixam que as pessoas que se preocupem com a ética. Mas, Horowitz fez notar o Projeto Manhattan, onde físicos desenvolveram a bomba nuclear, como um explo óbvio onde os tecnólogos deveriam ter pensando sobre as dimensões morais de seus trabalhos. Ou seja, ele argumentou que os fabricantes de tecnologia deveriam estar pensando muito sobre seus "sistemas de operação moral" como seus sistemas de operação de celular.

E Horowitz começou a falar de como diferentes filósofos tentaram avaliar a moralidade . Em suma, ele constrastou Mill, que argumentava que as ações deveriam ser julgadas com base se elas maximizavam prazer e minimizavam dor, com Kant, que argumentava que existiam ações intrinsicamente erradas, independente dos resultados. Horowitz mostrou que filósofos vem lutando com essas questões durante milhares de anos.

“Ética não é fácil” Horowitz said. “Ética requer pensar.”

"Mas, é o pensar de qualquer pessoa sã" . Horowitz citou a escritora  Hannah Arendt, que ao escrever sobre o Nazista Adolf Eichmann, argumentou que o maior mal do mundo não vem das más intenções, mas do "não pensar".

Para encorajar que o público começasse a pensar mais sobre a moralidade de suas decisões, ele pediu 30 segundos de silêncio, e que todos lembrassem de sua última decisão ao tetnar fazer algo correto. E que pensassem se foi certo ou errado o que haviam decidido

“Este é o 1º passo em direção a assumir responsabilidades sobre o que devemos fazer com a nossa força"  Horowitz complementou: “Nós temos tanto poder hoje. E é com a gente mesmo imaginar o que fazer com isso"

[image via TEDx SoMa]

Gerência de Requisitos: a bala de prata para desvios de projetos

Em um projeto de consultoria q excedeu sua estimativa, o cliente insiste que o fornecedor absorva os custos extras. Quem paga?
Depende de como o contrato foi redigido. Mas, provavelmente o cliente está correto. Até porque a maioria das empresas de consultoria seguem a filosofia que "o cliente sempre tem a razão". Para os consultores executores, dói quando isso implica em perdas financeiras de um projeto que não atingiu seus objetivos de prazo.
Quando o cliente é interno, o orçamento do departamento sofre, mas a empresa como um todo pode contornar a situação. Agora quando é para um cliente externo... isso não fica bem.

Por isso é importante para o gerente do projeto a leitura do contrato detalhada.
O contrato deve mencionar os requisitos funcionais que descrevem o que o novo produto ou serviço deve oferecer para o cliente. E também, os requisitos técnicos que declaram os padrões de desempenho, compatibilidades, tamanhos e formas esperados. Por isso, é importante que sejam específicos e detalhados de forma objetiva.

Contratos geralmente são ignorados. Muitos gerentes de projetos acham que as cláusulas são de responsabilidade da parte jurídica ou financeira ou outra área qualquer, e não considera os impactos que o tipo do contrato pode ocasionar no sucesso financeiro de seus projetos.

Por exemplo, se o contrato prevê Preço Fixo, o consultor-GP estará comprometido legalmente a entregar o produto ou o serviço em um preço definido, independente do custo que possa ter. Basicamente, o fornecedor tomou a decisão de assumir o risco para si dos desvios de planejamento em termos de custos extras, sejam eles não planejados ou mal estimados. Nesse caso, o cliente está dentro dos seus direitos legais em insistir que a consultoria cubra os custos adicionais.

Todo gerente de projetos tem a melhor das intençoes qdo realiza estimativas. Mas, isso não basta. é importante que os requisitos dos clientes estejam desenvolvidos, e inclui-los no contrato, e a partir daí, conhecer e participar dos arranjos contratuais realizados pelas partes negociadoras. Somente assim o gerente de projetos entenderá os impactos reais nos momentos de desvios de projeto.

Se vc ler um contrato e perceber que não há parte sobre requisitos, saiba que prováveis problemas terá que enfrentar.

Soldados podem lidar com a mudança, mas não com a incerteza

É importante fazer com as pessoas entendam a estratégia e a mensagem. E também se posicionar à frente delas para que possam entender a missão também.

Em uma entrevista, Colin Powell foi perguntado qual seria a coisa mais importante, e ele respondeu: “A coisa mais importante é que as tropas têm que entender para onde elas estão indo".

As pessoas não gostam de mudanças, mas elas conseguem gerenciar isso. O insuportável é a incerteza. E o trabalho atual das lideranças é eliminar incertezas.
 

Baseado em INSTANT MBA, advice from James J. Schiro, CEO of Zurich Financial Services:

O maior dos ativos

“Certa manhã, na redação da extinta revista Manchete, seu fundador, Adolpho Bloch, estava junto à sua equipe de fotógrafos, vendo umas imagens premiadas pelo mundo.

Um dos fotógrafos comentou:

- Pô! Mas, também, o senhor tem que ver o equipamento deles! Só usam máquinas fotográficas de última geração!

Foi quando o sr. Adolpho, pegando no bolso sua caneta Montblanc de ouro, disse:

- Se vc pensa assim, então segure isso e me escreva uma linda poesia. “

Empresa Good To Great

Empresas “Good-to-Great” constroem um sistema consistente com restrições claras, porém dão liberdade e responsabilidade às pessoas dentro da estrutura de trabalho. Contratam pessoas auto-disciplinadas que não precisam ser gerenciadas. Então, gerenciam o sistema, e não pessoas. Essas pessoas também possuem a disciplina do pensamento, confrontam os fatos brutais da realidade, e ainda, têm fé que caminham na trilha da grandeza com ações disciplinadas”. [Livro Good-to-Great – Capítulo 6]

Lição de Henry Kissinger

Qdo Henry Kissinger deixou o governo e voltou à universidade para ser professor, ocorreu um fato muito famoso no mundo acadêmico e posteriormente no mundo dos negócios. Um dos seus alunos entregou o seu trabalho de conclusão de curso. Kissinger recebeu o material. Quatro dias depois, o aluno retorna e pergunta sobre o trabalho, queria saber o que ele tinha achado. E Kissinger disse ao aluno com pouco caso: "Esse é o melhor que você pode fazer?". O garoto ficou preocupado, afinal tinha se dedicado àquilo. Mas, pediu mais uma chance.

O aluno foi pra casa, trabalhou, buscou mais informações e enriqueceu o seu trabalho. Levou um bom tempo, mas concluiu e levou para o professor. Novamente, quatro dias depois, o aluno voltou ao escritório do famoso professor e pergunta sobre o seu trabalho. Kissinger disse com ar grave: “Vc tem certeza que é o melhor que pode fazer?” O aluno ficou receoso ao ver o professor irritado, se sentiu mal, repensou rapidamente em todo o seu trabalho, e pede uma última chance. Que dessa vez não iria decepcionar.

Estudou mais, validou com outros colegas, passou noites em claro, corrigiu alguns erros, e chegou no limite de não ter mais inspiração. Mesmo assim, buscou aqui, ali, tentou alguma coisa mais, melhorou um pouco e concluiu o seu trabalho. Voltou ao escritório de Kissinger, ainda com sintomas das longas noites de estudo: "Professor, está aqui o meu trabalho". O professor no mesmo instante perguntou: "Esse é o melhor que você pode fazer?" O rapaz, sabendo do seu esforço, se irritou, não pensou duas vezes e disse: "É, sim senhor! Pode ter a certeza que sim!". E o professor: "Ah, então agora eu vou começar a ler".

Kissinger durante a sua vida, recebeu muitos relatórios, trabalhos e projetos de várias fontes, frequentemente de muita importância. Ele lia todos, porém somente uma vez.

Riscos do corte de custos

Corte de custos sempre foi uma necessidade na economia. Mas, deve ser feito com inteligência e de forma fundamentada, pois na prática implica que, além dos custos, outras coisas são cortadas no processo: 
O desempenho e a produtividade da equipe, a confiança e a moral do pessoal, o espírito de equipe que vc cuidadosamente nutriu... quando vc corta custos, sempre haverá o risco de cortar um desses benefícios juntos.

Forewarned is forearmed

A expressão Forewarned is forearmed" é muito utilizada na Gestão de Riscos e significa que aquele que é possui as informações com antecedência possui uma vantagem: a de ter tempo para se preparar para um problema. 

A origem é complicada pq esse dito navega por vários idiomas e o que se sabe é que pertence à antiguidade.

A sua forma latina 'praemonitus, praemunitus' foi bastante utilizada nos documentos militares romanos. Até porque "praemunitus" quer dizer também "se armar com antecedência".

No andar das carruagens, as abóboras se ajeitam

Era uma vez um cocheiro que dirigia uma carroça cheia de abóboras. A cada solavanco da carroça, ele olhava para trás e via que as abóboras estavam todas desarrumadas. Então ele parava, descia e colocava-as novamente no lugar. Mal reiniciava sua viagem, lá vinha outro solavanco e... tudo se desarrumava de novo.


Então ele começou a ficar desanimado e pensou:

"Jamais vou conseguir terminar minha viagem! É impossível dirigir nesta estrada de terra, conservando as abóboras arrumadas!".

Quando estava assim pensando, passou à sua frente outra carroça cheia de abóboras, e ele observou que o cocheiro seguia em frente e nem olhava para trás: as abóboras que estavam desarrumadas organizavam-se sozinhas no próximo solavanco.

Foi quando ele compreendeu que, se colocasse a carroça em movimento na direção do local onde queria chegar, os próprios solavancos da carroça fariam com que as abóboras se acomodassem em seus devidos lugares.

Assim também é a nossa vida: quando paramos demais para olhar os problemas, perdemos tempo e nos distanciamos das nossas metas.

Devemos sempre seguir em frente.

Essa estória é utilizada como fundamento por gestores que não gostam mt de planejar e ter orgnização. É verdade que ficar só no planejamento tb não resolve. E a prática sem teoria é tentativa e erro. Não é um ou outro, e sim, um E outro, ao mesmo tempo durante todo o tempo. Durante a prática se refina a teoria. Durante a teoria se simula e fundamenta a prática. Gerenciar sob o lema de "no andar das carruagens, as abóboras se ajeitam." é viver em constanbte risco (para o gestor e para a empresa).


Realmente, é coisa de lenda! E tem gente q acha q as abóboras se ajeitam mesmo!

Porque não se trabalha no trabalho

Novas Oportunidades

PROJECT SUPPORT/ PMO SeNIOR
Data: 15/02/2011
Estado: RJ
Cidade: Rio de Janeiro

Descrição: Desenvolver atividades de suporte à gerência de projeto,tais como: Acompanhamento de: custos, cronograma, riscos Preparação de Relatórios de Status,relatórios executivos, etc Vaga temporária (até Setembro/11)
Essencial para a função: INGLÊS FLUENTE PARA ESCRITA,LEITURA e CONVERSAÇÃO

Conhecimento da metodologia PRINCE 2 Conhecimento avançado de PowerPoint,Excel e MS Project Desejável para a função: Experiência em projetos SAP (preferencialmente APO)

Empresa: DPI Tecnologia LTDA

Salário: A Combinar

Candidatura: Enviar currículo para nelson@dpitecnologia.com.br



Lider de Projeto


Reference: JOB1468
 Location: Rio de Janeiro - RJ
Tecnologias: Gestão/Coordenação de projetos de TI ou operação de suporte/manutenção

http://www.ciandt.com/job/1468


GERENTE DE PROJETOS SÊNIOR
Rio de Janeiro Permanente
Consultoria/Auditoria/Recrutamento/Advocacia
15/02/2011

Maiores consultoria de TI atuante no mercado nacional.
Oferta: Reportando-se ao Diretor de Delivery, suas principais responsabilidades serão:
- Gerenciar Portifólio de Projetos da empresa;
- Gerenciar Projetos de Tecnologia, com foco em implantação de sistemas SAP;
- Entender as necessidades de negócio, traduzindo-as em desenvolvimento de produtos no cliente "pré-venda";
- Garantir que a metodologia de projetos sejam seguidas;
- Gestão do budget dos projetos.
- Gerenciar equipe entre 40 e 50 profissionais.
. Liderar equipe de Gerentes de Projetos.
- Gerenciar de 40 a 50 consultores entre RJ e SP

Perfil desejado
Experiência em atuação em CONSULTORIAS DE TECNOLOGIA, que se destaquem pela atuação estratégica, dinamismo, iniciativa e espírito de equipe. Os profissionais devem ter formação superior, com desejável especialização em gerenciamento de projetos. Excelente visão e interação com as áreas de negócio, conhecimento das práticas do PMI e SAP são necessários.

Referência : TMRE85471

http://www.michaelpage.com.br/detail-annonce.html?iniref=TMRE85471


Gerente de Projetos

empresa multinacional do segmento de TI.
Descrição da vaga
Reportando-se ao PMO.
Gerenciar e definir direcionamentos para múltiplos projetos;
Elaborar documentos a serem apresentados ao Diretor Regional;
Alocar profissionais em projetos;
Definir prioridades dos projetos de acordo com o foco da empresa;
Gerenciar atividades dos times de projetos.

Perfil desejado
Inglês fluente é fundamental;
Perfil de liderança;
Experiência em projetos de TI.

Nível Educacional Tecnólogo
Nível Profissional Gerente (Gerente/​Supervisor de Pessoal)
Código de Referência do Emprego 7332
http://anuncio-emprego.monster.com.br/Gerente-de-Projetos-Emprego-Rio-de-Janeiro-RJ-BR-97004292.aspx

Líder de projetos (LP)

Código da vaga: 1429326 http://empregocerto.uol.com.br/vagas/lider-de-projetos-lp-rio-de-janeiro-rj-1429326.html

Cidades: RIO DE JANEIRO/RJ(1 vaga)
Data de atualização: 15/02/2011
Descrição: Será responsável por acompanhamento de projetos junto com as áreas envolvidas, erenciamento de projetos de implementação de sistemas e liderar e motivar times de implementação de projetos.

Atuará com implementação de escritório de projetos (PMO) em empresa de base tecnológica atuante no
desenvolvimento de software que alia engenharia, gestão do conhecimento e computação gráfica, levantamento de processos e proposição de projetos de melhoria.

Ter forte atuação junto às equipes de desenvolvimento de software e de modelagem estrutural (projetos).
Com graduação em área tecnológica (Ciência da Computação, Engenharia e afins).
Desejável possuir dois anos de experiência como líder de projetos.
Com conhecimentos em linguagem de programação (C e C ) e OO.
Desejável ter pós-graduação e/ou certificação em
Gerência de Projetos (PMP, ITIL ou COBIT, RUP).
Desejável ter conhecimentos em processos de engenharia de software (RUP), metodologias ágeis (XP, SCRUM) e gerenciamento de projetos utilizando as boas práticas do PMBOK.
Ter capacidade de adaptação a mudanças, dinamismo, facilidade de comunicação e relacionamento com clientes internos, motivação e liderança.

Exigências: Superior completo
Faixa salarial: A combinar
Benefícios: A combinar

Níveis hierárquicos: Coordenação e Supervisão
Área(s) de atuação: Informática (T.I.)
Dados da empresaEmpresa: PHDSoft  http://www.phdsoft.com/en/trabalhe.asp

Gerente de projetos (RJ/07685)


Código da vaga: 1429711 http://empregocerto.uol.com.br/vagas/gerente-de-projetos-rj-07685-rio-de-janeiro-rj-1429711.html

Cidades: RIO DE JANEIRO/RJ(1 vaga)
Data de atualização: 15/02/2011
Descrição: Domínio da plataforma Java, experiência em Scrum (Scrum Master) JCompany, Hibernate, JSF, JBOSS SEEM, EJB3 (Java Beans) Websphere BPM (WID). Experiência em liderança de equipe.

Atuará com metodologia do cliente.
Necessário liderança e organização.
Desejável experiência mínima de dois anos em projeto de tecnologia da informação.

Exigências: Superior completo
Faixa salarial: A combinar
Benefícios: A combinar
Níveis hierárquicos: Gerência
Área(s) de atuação: Informática (T.I.)

Empresa: BRQ Informática Matriz
Descrição: Fundada em 1993 a Empresa é especializada em serviços de integração de soluções em Tecnologia da Informação e hoje está posicionada entre as maiores empresas de tecnologia do país. Porte: Média Ramos: Informática
http://zeus.e-hunter.com.br/brq/default.asp

Metodologias "tamanho único"

Há ainda estudiosos de gerenciamento que ainda defendem que é possível criar uma metodologia onde todos os projetos se encaixam. Nesse fds um amigo gerente de uma grande empresa disse que sua área de Marketing estava tendo que se adaptar às metodologias de projetos da área de TI de sua empresa. E ele estava achando tudo muito complicado, principalmente a linguagem adotada e os objetivos de qualidade do projeto.

Metodologias de "tamanho único" viram um problema principalmente quando esbarram em projetos onde o conhecimento ultrapassa diferentes disciplinas funcionais. Geralmente, acabam não tendo aplicação prática e o pessoal tende a abandoná-la ou realizar minimamente só para constar.

O fato de existir expertises diferentes na empresa não impede que os gerentes de projetos de diferente áreas sigam um padrão de processos de forma que a empresa possa entender e participar das tomadas de decisão e da alocação de recursos.

A configuração multifuncional de uma empresa gera particularidades de expertise dentro de cada disciplina.
Um projeto de uma certa área possui atividades de planejamento e execução significativamente diferentes das demais áreas. E não é somente o que se refere à atividades de expertise técnica, mas também as de gerenciamento. Por exemplo: agilidade, formalidade, conservadorismo, ousadia, recursos escarsos ou críticos, comunicação, são características que podem varia de uma área para outra.

Metodologias maduras reconhecem essas diferenças.

E essas diferenças são contempladas no projeto já que uma metodologia madura permite que os gerentes de projetos costurem e personalizem o ciclo de vida do projeto de acordo com o seu escopo.

10 fundadores que voltaram a ser CEO para alavancar suas empresas

O que acontece qdo uma empresa está com problemas? Contrata um novo CEO. Mas, qdo ela deseja dar um salto estratégico ou restaurar um padrão de liderança, ela chama um ex-CEO, normalmente um fundador. E foi o que aconteceu com a empresa Google que anunciou a volta de Larry Page como seu novo CEO.
1. Larry Page

Não volta para salvar, mas para alavancar a Google, dar foco e torná-la mais ágil. Facebook e Apple chegaram para ficar e a Google corre o risco de ser a próxima Microsoft.

2. Steve Jobs

A Apple é o melhor exemplo de "dar a volta por cima" na história. Steve Jobs voltou no fim dos anos 90s e salvou Apple. Ele deu um novo foco ä empresa, cortou as gorduras, e lançou novos produtos como o iMac e o iPod que geraram um crescimento massivo.

3. Michael Dell

Michael Dell voltou em 2007, e na época a  HP era a número 1. Mas, ele não fez mt.
Dell permanece como a   no. 2 e a HP a no. 1, de acordo com os dados do IDC. Dell ainda é extremamente dependente do Microsoft Windows, e parece não entrar no mundo dos celulares e dos tablets, o futuro da indústria de PC.

4. Howard Schultz

Em 2008, ele voltou para tirar das lojas do Starbucks a "cara de McDonalds". A empresa colocou o seu foco em bares expressos e na expansão internacional.

5.  Jerry Yang

Ninguém imaginava que Jerry Yang, fundador do Yahoo, pudesse ser um CEO pior que o seu antecessor Terry Semel. Em 2008, a Microsoft fez uma oferta de compra do Yahoo por 44,6 bilhões de dólares. As duas negociaram, mas Jerry Yang queria mais dinheiro que isso — e a Microsoft desistiu. E nesse mesmo dia, o Yahoo e o Google fecharam uma parceria de venda de anúncios. Mas, a Microsoft fez lobby contra a parceria e o Google desistiu. Fez uma parceria entáo com a Microsoft sobre a união dos sistemas de buscas onde a tecnologia épassou a ser a da Microsoft. Poucos dias depois, Jerry Yang saiu "sob tiroteio" do comando do Yahoo e hoje chora num cantinho. E pior, o Yahoo não vai levar de cara nem um centavo (tem que esperar a grana vir dos anúncios), e seu sistema de busca — que já foi um dos maiores — será enterrado levando para a própria empresa o risco maior pois se o negócio não der certo, a Microsoft tem outros negócios e não deve sumir do mapa. E o Yahoo?
Hoje, Carol Bartz está no comando do Yahoo, e as açoes valem $16, menos da metade do que a os ~$33 que a Microsoft ofereceu.


6. Reid Hoffman

O fundador do LinkedIn Reid Hoffman se tornou CEO novamente em 2008. E então trouxe o ex-executivo do Yahoo Jeff Weiner para ser o novo CEO.

7. Rob Kalin

Rob Kalin da Etsy voltou em 2009, pois havia uma gestão madura em seu lugar -  ele era uma criança. Ele finalmente cresceu e retomou as funçoes.

8. David Ulevitch

O fundador da OpenDNS David Ulevitch também cresceu e tomou o controle da empresa, o que fez a empresa dar um gde salto.

9. Dmitry Shapiro

O fundador do Veoh,  Dmitry Shapiro, voltou em 2009 mas não conseguiu salvar o negócio de vídeo online. Ele faliu no início do ano passado e vendeu os ativos para a Qlipso.

10. Charles Schwab

Schwab vendo novos competidores vindos da E-Trade e Ameritrade voltou a ser CEO e consertou a empresa. As acões dobraram desde então, totalmente fora do ritmo do mercado.
Depois, passou a ser Executive Chairman em 2008, e colocou Walter Bettinger como CEO.




Fonte: http://www.businessinsider.com/

Planejamento é tudo!

Checklist Prova para PMP - por Rita Mulcahy (parte 1)

50% das pessoas que não passam na prova para PMP não frequentaram um treinamento de gerenciamento de projetos com a terminologia do PMI. A experiência profissional e a leitura do PMBOK Guide não fornecem o aprendizado suficientes para passar na prova.

Por explo, os livros comuns de Gerenciamento de Projetos (não PMI) não possuem perguntas, tais como:

"Vc está no meio de uma criação de uma WBS, .

Qual dos seguintes problemas é o mais provável de ocorrer? "

Para passar no exame, é preciso conhecer a base de dados do PMI, e a forma como ele pensa. Desde 2002, o treinamento em gerenciamento de projetos, com base no PMI, tem sido exigido como pré-requisito da prova de PMP.

Confira os problemas abaixo:

• Grandes extrapolações de custo e prazo;
• Cronogramas irreais;
• Excessivas mudanças de escopo e prazo;
• Comunicação pobre e conflito crescente;
• Esgotamento de prazos próximo ao fim do projeto;
• Qualidade insatisfatória;
• Baixa moral;
• Pessoas da equipe inseguras sobre o que deve ser feito;
• Excessivos retrabalhos e horas extras;
• Excessivas reuniões de projeto.

Se para vc é natural que se tenha 2 ou mais problemas desses em seus projetos, vc não está preparado para fazer a prova.

Confirme se vc pratica algum dos seguintes itens:

• Tem um processo passo-a-passo de gerenciamento de projetos;
• Define os papéis de um Gerente de Projeto, de um Patrocinador e de toda a equipe;
• Levanta informações históricas de um projeto anterior;
• Levanta Lições Aprendidas de projetos anteriores;
• Cria lições aprendidas ems seus projetos; 
• Utiliza um Termo de Abertura (Project charter)
• Utiliza WBS (work breakdown structure), sabe como montá-la e o porquê de utilizá-la. 
• Cria (manualmente ou via software) um diagrama em rede;
• Como achar o Caminho Crítico, e quais seus benefícios;
• Usa a estimativa de 3 pontos, Monte Carlo;
• Usa a Análise de valor agregado
• Usa a compressão, o fast-tracking e o crashing em cronogramas;
• Sabe que um cronograma irreal é culpa do gerente do projeto;
• Trabalha com um plano de gerenciamento do projeto realista e aprovado e se sente responsável em realizá-lo;
• Mede e implementa ações corretivas do processo de Gerenciamento de Riscos e entende que esse tipo de gerenciamento não é só usar um checklist;
• Utiliza Valor Monetário Esperado;
• Calcula reeservas de orçamento e entende a sua relação com o Controle do Gerenciamento de Riscos ao projeto e ao plano do projeto; 

Se vc não entende 5 ou mais dos itens acima, é muito provável de não passar na prova. É melhor considerar fazer o curso antes da prova.

"O EXAME DO PMP NÃO É UM TESTE DAS INFORMAÇÕES DO PMBOK Guide!"

"NÃO CONFIE NA SUA EXPERIÊNCIA DO MUNDO REAL PARA PASSAR NA PROVA" 

Não permita que te façam pensar que para fazer o exame é necessário fazer um curso de mestrado ou várias semanas de treinamento. O exame de PMP inclui 200 questões de múltiplas-escolha com 4 respostas para cada uma. E o exame termina em 4 horas. (Dica: Se seu material de estudo possui 5 respostas por questão, não utuilize esse material! Provavelmente é um material de exame antigo, ou fora do padrão do exame).

25 das 200 questões são para apenas para "avaliação do PMI" ssignificando que não estão incluídas na sua pontuação do exame. Essas questões são espalhadas aleatoriamente pelo exame e não se diferenciam das outras.

Sua pontuação é feita nas 175 questões restantes. Para passar, tem q acertar 141, aproximadamente 81%. As questões são randomicamente geradas do banco de dados do PMI que contém centenas dela. As questões podem pular de um tópico ao outro ou cobrir múltiplos tópicos em uma simples questão. Vc ganha um ponto para cada resposta correta. Não perde ponto se errar.

Abaixo o % das questões para cada grupo de processos:

• Responsabilidade Profissional e Social »» 9%
• Iniciando o Projeto »» 11
• Planejando o Projeto »» 23
• Executando o Projeto »» 27
• Monitorando e Controlando o Projeto »» 21 
• Encerramento »» 9

O exame é desenhado para "varrer" aqueles que não devem ser PMPs e o fato de passar no exame seja uma realização. As questões geralmente possuem armadilhas e trocadilhos.

O Exame de PMP testa conhecimento, aplicação e análise. Isso o diferencia de um teste de memória. Vc deve saber como aplicar a informação do PMBOK, e analisar as situações que a envolvem.

150 questões são do tipo:

"O que vc faria nessa situação?"(questões situacionais).

Essas questões são extremamente difícies se vc não usa a boa prática de GP ou se a sua filosofia de GP é diferente do PMI. São poucas as questões que são memórias dos processos do PMBOK" Guide (somente 12 questões são de memorização das entradas e saídas do PMBOK" Guide).

Somente 8 questões são relativas às fórmulas e cálculos
Somente 12 são para EVA. Nem todas precisam fazer cálculos.
A maioria das siglas serão utilizadas (por explo, WBS para "work breakdown structure").

Mantenha-se atualizado em relação às últimas informações vistando http://www.pmi.org/ e leia sua carta de elegibilidade cuidadosamente.

A maioria das questões são situacionais, muitas são ambíguas, e com trocadilhos e até mesmo 2 respostas certas (vc terá que escolher a mais certa).

1. Questões situacionais
Vc recebeu uma notificação que um item crítico o qual está comprando será entregue com atraso no seu projeto. Qual é a melhor coisa a se fazer agora?

A. Ignore,  isso passará.
B. Notifique seu chefe.
C.Permita que seu cliente saiba sobre isso e discuta as opções;
D. Faça uma reunião com a equipe e identifique alternativas.

Resposta certa:  D

2. Questões com 2 ou mais respostas certas

As questões que aparecem com 2, 3 e até 4 respostas certas são a maior reclamação dos certificandos. A maioria das questões listarão opções as quais todas razoavelmente poderia ser realizads por um gerente de projetos menos experiente ou menos qualificado. Para os gerentes de projetos mais experientes a mesma questão pode parecer ter uma ou duas questões corretas. E é o que geralmente ocorre na vida real. Ao escolher uma resposta, procure se perguntar o porquê.

Olhe novamente a questão 1 acima.

Todas estão realmente corretas? A resposta correta certamente é a D, mas tb não é correto informar ao cli

ente? Sim, mas não é a primeira coisa a se fazer.

(continua)