Gerência de Requisitos: a bala de prata para desvios de projetos

Em um projeto de consultoria q excedeu sua estimativa, o cliente insiste que o fornecedor absorva os custos extras. Quem paga?
Depende de como o contrato foi redigido. Mas, provavelmente o cliente está correto. Até porque a maioria das empresas de consultoria seguem a filosofia que "o cliente sempre tem a razão". Para os consultores executores, dói quando isso implica em perdas financeiras de um projeto que não atingiu seus objetivos de prazo.
Quando o cliente é interno, o orçamento do departamento sofre, mas a empresa como um todo pode contornar a situação. Agora quando é para um cliente externo... isso não fica bem.

Por isso é importante para o gerente do projeto a leitura do contrato detalhada.
O contrato deve mencionar os requisitos funcionais que descrevem o que o novo produto ou serviço deve oferecer para o cliente. E também, os requisitos técnicos que declaram os padrões de desempenho, compatibilidades, tamanhos e formas esperados. Por isso, é importante que sejam específicos e detalhados de forma objetiva.

Contratos geralmente são ignorados. Muitos gerentes de projetos acham que as cláusulas são de responsabilidade da parte jurídica ou financeira ou outra área qualquer, e não considera os impactos que o tipo do contrato pode ocasionar no sucesso financeiro de seus projetos.

Por exemplo, se o contrato prevê Preço Fixo, o consultor-GP estará comprometido legalmente a entregar o produto ou o serviço em um preço definido, independente do custo que possa ter. Basicamente, o fornecedor tomou a decisão de assumir o risco para si dos desvios de planejamento em termos de custos extras, sejam eles não planejados ou mal estimados. Nesse caso, o cliente está dentro dos seus direitos legais em insistir que a consultoria cubra os custos adicionais.

Todo gerente de projetos tem a melhor das intençoes qdo realiza estimativas. Mas, isso não basta. é importante que os requisitos dos clientes estejam desenvolvidos, e inclui-los no contrato, e a partir daí, conhecer e participar dos arranjos contratuais realizados pelas partes negociadoras. Somente assim o gerente de projetos entenderá os impactos reais nos momentos de desvios de projeto.

Se vc ler um contrato e perceber que não há parte sobre requisitos, saiba que prováveis problemas terá que enfrentar.

Soldados podem lidar com a mudança, mas não com a incerteza

É importante fazer com as pessoas entendam a estratégia e a mensagem. E também se posicionar à frente delas para que possam entender a missão também.

Em uma entrevista, Colin Powell foi perguntado qual seria a coisa mais importante, e ele respondeu: “A coisa mais importante é que as tropas têm que entender para onde elas estão indo".

As pessoas não gostam de mudanças, mas elas conseguem gerenciar isso. O insuportável é a incerteza. E o trabalho atual das lideranças é eliminar incertezas.
 

Baseado em INSTANT MBA, advice from James J. Schiro, CEO of Zurich Financial Services:

O maior dos ativos

“Certa manhã, na redação da extinta revista Manchete, seu fundador, Adolpho Bloch, estava junto à sua equipe de fotógrafos, vendo umas imagens premiadas pelo mundo.

Um dos fotógrafos comentou:

- Pô! Mas, também, o senhor tem que ver o equipamento deles! Só usam máquinas fotográficas de última geração!

Foi quando o sr. Adolpho, pegando no bolso sua caneta Montblanc de ouro, disse:

- Se vc pensa assim, então segure isso e me escreva uma linda poesia. “

Empresa Good To Great

Empresas “Good-to-Great” constroem um sistema consistente com restrições claras, porém dão liberdade e responsabilidade às pessoas dentro da estrutura de trabalho. Contratam pessoas auto-disciplinadas que não precisam ser gerenciadas. Então, gerenciam o sistema, e não pessoas. Essas pessoas também possuem a disciplina do pensamento, confrontam os fatos brutais da realidade, e ainda, têm fé que caminham na trilha da grandeza com ações disciplinadas”. [Livro Good-to-Great – Capítulo 6]

Lição de Henry Kissinger

Qdo Henry Kissinger deixou o governo e voltou à universidade para ser professor, ocorreu um fato muito famoso no mundo acadêmico e posteriormente no mundo dos negócios. Um dos seus alunos entregou o seu trabalho de conclusão de curso. Kissinger recebeu o material. Quatro dias depois, o aluno retorna e pergunta sobre o trabalho, queria saber o que ele tinha achado. E Kissinger disse ao aluno com pouco caso: "Esse é o melhor que você pode fazer?". O garoto ficou preocupado, afinal tinha se dedicado àquilo. Mas, pediu mais uma chance.

O aluno foi pra casa, trabalhou, buscou mais informações e enriqueceu o seu trabalho. Levou um bom tempo, mas concluiu e levou para o professor. Novamente, quatro dias depois, o aluno voltou ao escritório do famoso professor e pergunta sobre o seu trabalho. Kissinger disse com ar grave: “Vc tem certeza que é o melhor que pode fazer?” O aluno ficou receoso ao ver o professor irritado, se sentiu mal, repensou rapidamente em todo o seu trabalho, e pede uma última chance. Que dessa vez não iria decepcionar.

Estudou mais, validou com outros colegas, passou noites em claro, corrigiu alguns erros, e chegou no limite de não ter mais inspiração. Mesmo assim, buscou aqui, ali, tentou alguma coisa mais, melhorou um pouco e concluiu o seu trabalho. Voltou ao escritório de Kissinger, ainda com sintomas das longas noites de estudo: "Professor, está aqui o meu trabalho". O professor no mesmo instante perguntou: "Esse é o melhor que você pode fazer?" O rapaz, sabendo do seu esforço, se irritou, não pensou duas vezes e disse: "É, sim senhor! Pode ter a certeza que sim!". E o professor: "Ah, então agora eu vou começar a ler".

Kissinger durante a sua vida, recebeu muitos relatórios, trabalhos e projetos de várias fontes, frequentemente de muita importância. Ele lia todos, porém somente uma vez.

Riscos do corte de custos

Corte de custos sempre foi uma necessidade na economia. Mas, deve ser feito com inteligência e de forma fundamentada, pois na prática implica que, além dos custos, outras coisas são cortadas no processo: 
O desempenho e a produtividade da equipe, a confiança e a moral do pessoal, o espírito de equipe que vc cuidadosamente nutriu... quando vc corta custos, sempre haverá o risco de cortar um desses benefícios juntos.

Forewarned is forearmed

A expressão Forewarned is forearmed" é muito utilizada na Gestão de Riscos e significa que aquele que é possui as informações com antecedência possui uma vantagem: a de ter tempo para se preparar para um problema. 

A origem é complicada pq esse dito navega por vários idiomas e o que se sabe é que pertence à antiguidade.

A sua forma latina 'praemonitus, praemunitus' foi bastante utilizada nos documentos militares romanos. Até porque "praemunitus" quer dizer também "se armar com antecedência".