A abordagem de processo, como a sistematização do conhecimento que permite fazer mais por menos, cria um círculo virtuoso de aprendizado para melhoria. Mas mesmo nas organizações onde predominam processos, é fundamental o projeto.
Por Roberto Rinaldi Jr.
Uma questão freqüente entre gestores de empresas preocupados com melhoria do desempenho é:
"devemos organizar por projetos ou por processos?"
Ou ainda:
"como resolver o conflito entre projeto e processo?"
Há os que dizem
"o que funciona agora é abordagem por processos", com uma afirmação pretensamente revolucionária.
E outros já dogmatizam:
"processo já era, pois tende a engessar a estrutura e tolher a criatividade".
Para chegar a uma posição consistente, devemos partir da definição.
Projeto é um empreendimento com começo e fim pré-estabelecidos, que visa desenvolver solução para um problema ou atender à demanda específica de uma pessoa ou organização cliente. Além disto, são características essenciais a sua singularidade e alguma incerteza quanto aos resultados e condições para sua realização, até porque normalmente envolve criação ou mudança. A gestão do projeto é focada na busca de resultados esperados com máxima aderência de prazo e recursos. Pressupõe inovação.
Processo é uma ordenação lógica de atividades interligadas, para realizar sistematicamente produtos ou serviços que representam valor para uma pessoa ou organização cliente. Dessa forma, são características essenciais a sua regularidade, a previsibilidade do resultado e o conhecimento das condições para sua realização. A gestão do processo foca em assegurar o resultado planejado, com a menor variação possível, o que deve ocorrer indefinidamente. Pressupõe ciclos de aprendizado.
Com base nessas definições, podemos entender que há organizações em que predominam projetos, notoriamente as voltadas ao desenvolvimento: empresas de arquitetura e construção, laboratórios de pesquisa, engenharia de produtos, propaganda e marketing.
Por outro lado, em todas as empresas existem processos, formalizados ou não, como, por exemplo, as rotinas de contabilidade. Em termos de negócio, falamos de processos como a estruturação das práticas que permitem produzir com eficiência sua proposição de valor para o seu mercado alvo. Fabricantes de bens e consumíveis, redes de alimentação, prestadores de serviço em geral são exemplos onde processos asseguram condição para atender aos compromissos de entrega e satisfação pré-estabelecidos.
Fazer mais e melhor por menos – Com clientes cada vez mais sofisticados e exigentes e aumento da oferta, a equação tende a favorecer quem faz mais, melhor e por menos. Isso implica negócios cada vez mais complexos, capazes de agregar mais valor, seja criando novos produtos ou integrando mais serviços, ao mesmo tempo em que reduzem custos otimizando a cadeia de suprimentos.
Mais do que ativos físicos, a vantagem competitiva hoje está apoiada na capacidade de interpretar rapidamente os anseios do mercado e coordenar competências essenciais para traduzi-los em produtos e serviços com valor superior.
Como conseguir?
A abordagem de processo, como a sistematização do conhecimento que permite fazer mais por menos, cria um círculo virtuoso de aprendizado para melhoria. Mas mesmo nas organizações onde predominam processos, é fundamental o projeto, pois sem inovação poderá não haver resposta compatível com a velocidade das mudanças e com as demandas dos clientes.
A estruturação em processos viabiliza e dá sustentação ao ambiente cada vez mais complexo das organizações modernas, integrando pessoas e sistemas num ambiente colaborativo. O enfoque de projetos, por sua vez, imprime a dinâmica da ruptura, da mudança, da superação em busca de novos patamares de valor e desempenho.
Conclusão: precisamos das duas abordagens para enfrentar o desafio da administração moderna. Na sua coexistência coordenada temos o melhor dos mundos.
Autor: Roberto Rinaldi Jr. é sócio-diretor da ProBusiness, consultoria para transformação organizacional e gestão, em São Paulo.
22/02/2006
