Serendipidade? wtf...

Em uma das discussões de riscos, um diretor comentou sobre a prática de descobrir coisas legais durante a execução da estratégia e gerar resultados diferentes e até melhores dos pretendidos inicialmente. Achei super interessante porque é o inverso de mitigar riscos, uma das faces da gestão de riscos.. a outra é identificar e explorar oportunidades. Isso me lembrou o termo serendipidade que vem de “serendipity”, uma palavra inglesa criada pelo britânico Horace Walpole em 1754 em referência ao conto persa infantil “Os três príncipes de Serendip”. [spoiler] Neste livro, 3 irmãos partem em uma viagem para ganhar uma formação cultural a pedido do pai, mas graças às suas capacidades de observação e sagacidade acabam solucionando vários problemas das cidades locais durante o caminho e foram reconhecidos, no final, como sábios em vez de bons aprendizes.

Serendipidade acabou sendo uma palavra que designa a habilidade de ter a mente aberta a novas ideias, perceber as oportunidades e saber como explorá-las. Não é sorte. Não é tentativa e erro. É sabido que muitas descobertas científicas são feitas por acaso. William Beveridge, em seu livro Seeds of Discovey, distingue três diferentes tipos de descobertas casuais: intuição a partir de justaposição de idéias, intuição do tipo eureka e serendipidade. Na ciência tem até um axioma sobre isso:

“No campo da observação, o acaso favorece apenas as mentes preparadas”

Muitas das descobertas do nosso tempo, como por exemplo, a Penicilina, o Raio X, a Aspirina, o Viagra, o Nylon, o Teflon, o Velcro e os "Post-it" foram casos de serendipidade;

Então, a serendipidade pode ser uma vantagem competitiva... como seria possível sistematiza-la nas empresas?

Uma boa proposta está no livro "OEfeito de Medici" de Frans Johansson que diz ser possível quando se consegue "cruzar campos, disciplinas e culturas diferentes tornando possível combinar conceitos já existentes num grande número de novas ideias extraordinárias". Acho que vem daí a importância de ter gerentes de projetos capazes de integrar disciplinas e pessoas e gerar resultados.

Outra boa fonte e tudo a ver com o livro citado acima está na rede social Quora com a pergunta "Can you engineer serendipity?":

 A resposta que está lá é do futurista Ross Dawson que diz que é possível, sim. Ele indica que para isso é preciso ter o desenho de uma estrutura de rede de trabalho cujos nós (pessoas) tenham uma probabilidade maior de se conectarem harmoniosamente entre si. Ou seja, não basta colocar as pessoas em ambientes de trabalho menores e populados, o que pode levar ao aumento de distração e conflitos que geram grande improdutividade. Em um nível limitado, a engenharia pode ser feita expondo consistemente um pool de pessoas entre si. E também, trazendo pessoas de fora. O que é importante é o grau de similaridade dos nós (pessoas) para que haja conexões harmônicas, são muitas dimensões que incluem similiaridades de perfis como interesses, aspectos de personalidades, experiências profissionais, etc. A engenharia está em testar e ajustar os diferentes níveis de similaridades, obsevar e descobrir os que geram maiores resultados de serendipidade dentro de um contexto particular.

E parece que isso não é nenhuma novidade.

Em fevereiro deste ano, a empresa Yahoo desistiu do Home-office e pediu para que todos os seus funcionários retornassem aos escritórios. As razões tiveram menos a ver com produtividade e muito mais com serendipidade. O memorando da empresa teve uma mensagem clara: “Algumas das melhores decisões e inspirações partem das discussões nos corredores e cafeterias, ao conhecer novas pessoas, e reuniões de equipe improvisadas.”

No mesmo dia, a empresa Google forneceu detalhes do seu novo projeto de ampliação da sede em Mountain View. O projeto, um complexo enorme, prevê que nenhum funcionário fique mais de 2,5 minutos de distância a pé de outro. São cerca de 13 mil funcionários... O engenheiro David Radcliffe disse que a ampliação começou "não com uma visão arquitetural, mas com uma visão da experiência de trabalho" dos funcionários no local. Vários prédios terão jardins e espaços de encontro nos terraços, cafés gourmets, mesas de bilhar, boliche e academia de ginástica. "Desenhamos isso de dentro para fora. Como resultado, o layout foi feito para maximizar as ‘colisões casuais da força de trabalho’", explicou Radcliffe. Google já é uma empresa reconhecida pelos seus escritórios enxutos, mas é interessante que isso acontece para ganhos de produtividade e não por redução de custos.

“Eu quero que cada gerente nosso passe 10 a 20% do seu tempo fora do escritório, liderando a equipe” – disse Mr. Hsieh da Zappos onde os escritórios se encontram densos para que as pessoas esbarrem uma nas outras. “Quando as pessoas se movimentam para mais longe, isso reduz muito o contato”.

 

Todos os funcionários destas empresas estão mapeados em redes sociais o que torna mais fácil fazer a engenharia de serendipidade... e não duvido que essa seja a intenção deles.

Clique aqui e Aqui e Aqui para ver os artigos que usei aqui.

 

 

Quando se está perdido, qualquer mapa serve

Esse incidente, relatado pelo Nobel húngaro Albert Szent-Gyorti e citado em um poema por Holub (1977), aconteceu durante as manobras militares na Suíça.

Um jovem tenente de um pequeno pelotão dos Alpes enviou uma unidade de reconhecimento a uma região erma e gelada; E, logo após a unidade partir, começou a nevar.; Nevou por 2 dias. E a unidade não retornou.

O tenente ficou aflito, e temia que tivesse despachado seus homens para a morte.

mas, no 3º dia a unidade retornou. 

O tenente perguntou onde eles tinham estado. E como conseguiram manter o caminho de ida e de volta.
E o comandante do pelotão disse:

"Sim, nós nos perdemos e esperávamos pelo nosso fim.  E foi aí que apareceu um dos nossos homens e disse que tinha um mapa em seu bolso. E isso nos acalmou. Nós montamos acampamento, esperamos a tempestade de neve passar, e então com o mapa, nos guiamos. E aqui estamos nós."

O tenente pediu para ver o notável mapa e deu uma boa olhada nele. 

E ficou espantado de descobrir que aquele mapa não era dos Alpes, e sim do Pirineus! 

Esse incidente levanta a intrigante possibilidade de que "quando se está perdido, qualquer mapa serve."

Chefe Espião

Já imaginou descobrir que aquele novo colega de trabalho é, na verdade, o seu chefe?

No inédito “Undercover Boss – O Chefe Espião”, de segunda a sexta, às 20h30, no GNT, um executivo se disfarça ocupando outro cargo na sua própria empresa. Para melhorar o disfarce, o executivo ganha nome e visual novos.

A cada semana, o reality mostra profissionais que colocam a mão na massa e cumprem a missão de avaliar o andamento do seu negócio. Com este disfarce, o dirigente tem a oportunidade de conhecer de perto a realidade dos seus funcionários. O desafio é ainda uma chance perfeita para o executivo conhecer os heróis anônimos de suas empresas.

No final, o chefe revela a sua verdadeira identidade e premia alguns dos funcionários com promoções e aumentos. Já outros não tão bem avaliados recebem mais treinamento e melhores condições de trabalho.

Sucesso nos EUA, o programa mostra alguns dos mais importantes empresários americanos.

Programa Inédito no canal GNT - de segunda a sexta, às 20h30

Ética Acima de Tudo

Como criar líderes

É tempo de uma nova graduação nos currículos das escolas de negócio. O atual currículo central oferece um bom começo, mas não vai muito além disso.

Um bom currículo inclui o seguinte:

1. Pensamento Crítico: requer mais leituras de grandes autores tais como Maquiavel, Hobbes, Marx, e Tolstoy. Eles têm muito a dizer sobre o que significa ser humano;
2. Habilidades socio-emocionais: Enfatiza as habilidades de comuncações interepessoais tais como a escrita, a fala e a auto-apresentação;
3. Família de ideia estendida: Colocar as tecnologias atuais em uso, criando universidades virtuais, comunidades intelectuais internas e externas.
4. Experência de trabalho relacionada: Restringir a escola de negócio somente para aqueles que possuem 4 anos de experiência. Faça com que estudem durante metade do ano e que trabalhem no resto do ano.

Fonte: Managing people is like herding cats

Dicas Secretas De Negociação da Escola Hard Knocks (da vida dura) - parte I

Premissas da Negociação
• Nada acontece a menos que uma venda seja feita com lucro;
• Um Real$ negociado é um Real$ de lucro puro e não um Real Bruto!.
• Atualmente, a negociação está mais difícil e a literatura está reduzida porque lidará com especialistas ou pessoas astutas que fizeram alguns cursos e leram os principais livros.

Macetes e truques para você aplicar em seus negócios

Inicie com "A lei da Gordura"
"Peça sempre mais do que você espera obter."

Por que?

1. Porque simplesmente é possível que consiga!
2. Para ter espaço para negociação;
3. Para possivelmente criar um clima ao final de sua contraparte sinta que venceu. Principalmente, se ela for egocêntrica, vendedora, e metido a se dar bem.
4. Para valorizar o que você está oferecendo; 
5. Para evitar que, logo no início, a negociação chegue a um impasse.
6. Para o caso de vc não conhecer bem o produto ou serviço em questão. Será uma troca de conhecimento x concessão na sua proposta. Isso estabelece rapidamente uma afinidade com o sua contrapartida.

Mas,...quanto deve pedir a mais?
“Faixar”seu oponente!

Siga o caso: Vc vai comprar um relógio em uma loja possível de barganha.  O preço da etiqueta é R$200. Nessa hora vc deve pensar o quanto quer pagar. Suponhamos, R$170,00. Ao falar com o atendenente  vc não vai pedir R$170,00, mas sim R$140,00 (pedindo o máximo de desconto para fechar negócio agora). A experiência diz que a maioria desse tipo de caso, chega no meio dos valores "faixados" (200 e 140)ou seja, R$170,00

Lembre-se sempre de estimar o quanto vc quer realmente pagar, esse é o seu objetivo. 

Se vc for o vendendor:
Sempre comece mencionando o preço mais alto e funcionalidades que alteram o preço, e sempre deixe claro que você é flexível:

Utilize algo como a expressão abaixo:

“O preço do nosso produto X, com esta garantia, característica e benefícios são tais e tais, mas dependendo das suas necessidades e das quantidades necessárias, poderemos ajustar este preço” ...

Utilize a técnica “Flinch”

espantar-se diante de propostas.

Por quê?

1. Criar uma reação visual a uma posição. Na posição de comprador: “Flinch” - "Puxa muito caro!"; Levante as sobrancelhas, olhe para alguém da sua equipe ou acompanhante.
2. Para mostrar hesitação e que sua contraparte interprete isso como um sinal de que vc não irá pagar  mais, caso contrário, ele não paralisará o processo de pedir mais.
3. E vc como vendedor, também deve seguir o mesmo proedimento. Se vc não hesitar, sua contraparte poderá pensar que pode conseguir o número cheio (mais que deseja comprar).
4. Par ao caso de uma concessão  - sempre deve ser seguida de uma hesitação. Se você não hesitar, isto fará da outra pessoa um negociador mais inflexível, mais seguro. 

Repare esse Caso, onde envolve um vendedor (bem orientado):

Vendedor: Esta foto custa $20...
Comprador: (não parece surpreso) - Sem reação - .
Vendedor: E se você quiser colorido, é R$25.
Comprador: (Ainda não parece surpreso) - Sem reação.
Vendedor: E você precisa a caixa que custa R$3,00

Ou

Vendedor: Esta foto custa $20

Comprador: (“Flinching”) Vinte dólares? Puxa... acho que não vai dar.
Vendedor: Eu lhe darei uma colorida sem custo adicional por $ 15.
Comprador: Mas ainda é muito dinheiro.
Vendedor: O.K. Acho que posso dar um jeito, mas normalmente não faço isso...darei essa linda caixa de graça também, o que acha?.

Mas, cuidado, há uma Regra para utilizar o FLINCH:

Sempre responda com surpresa e choque, independente da posição inicial da sua contraparte: MESMO QUE a posição seja muito boa!

Exemplo de expressão:

"Puxa, é muito caro! Ou O que, não acredito! Quer admitir que estou realmente desapontado, achei que o preço seria bem menor!

Observação: Se por acaso você ou alguém de sua equipe acabou dizendo SIM na primeira oferta, sua contraparte com certeza pensará que foi “fácil” demais e que ele poderia até ter pedindo mais... mas, como não pediu mais, com certeza vai tentar embutir outros custos em cima do preço, pois ele pensa que vc pode pagar mais. Nunca diga SIM à primeira oferta,  porque atualmente todo mundo está treinado para vender mais ou comprar por menos e essas pessoas já possuem um conjunto previsível de respostas quando há esses atos falhos ou "oportunidades".

Nunca Brigue -  Evite o Confronto

Não discuta em qualquer negociação. Isto cria uma parede de confronto entre vocês. E a negociação fracassa. Se isso acontecer, saia da negociação ou retire a pessoa que está fazendo isso.

Dica: Discorde, concordando: Conheço exatamente o seu ponto, em verdade também senti da mesma maneira, mas depois de experimentá-lo achei que...).

• Esta fórmula também é útil quando alguém pede a sua opinião; utilizando-a você se permite um valioso tempo de raciocínio.
Diga “Sim, e....” não diga “Sim, mas...”

Use a expressão:

Eu entendo...... e ao mesmo tempo ........ (Eu entendo sua preocupação com o preço do X e ao mesmo tempo sei que você deseja baixar seu nível de risco)

Faça o papel do comprador relutante

Faça com que o vendedor gaste seu tempo demonstrando seus produtos. Quando tiver terminado, mostre um pouco de desinteresse. O bom vendedor sempre calcula o tempo investido. Por isso, em um momento posterior ou na sua saída, volte ao assunto e  use a expressão:
“Para resolver isso agora, qual é a sua melhor oferta? “

Obs: Apesar de parecer o contrário, essa técnica é mais eficaz se utilizada antes mesmo da negociação começar....

 Use a técnica do aperto

Pressione mais um pouco ao receber uma proposta (ou contraproposta).

Use a expressão:

“Sinto muito, você tem que melhorar isso”. (provoque que ele faça o sabe fazer: melhorar condições de venda)

Nunca use:
“Você pode fazer melhor que isso?”

Obs: Um bom negociador responderá para vc: “Bem, o quanto ainda tenho que melhorar?”
Aí, é que entra o encerramento silencioso: Dar o preço e então se calar;

Proposições Intermediárias

Técnica da Autoridade Superior

Nunca permita q sua contraparte saiba que você é quem toma as decisões. Mantenha sempre uma vaga autoridade por detrás de si. (Um comitê, uma diretoria, seu pessoal de marketing,etc sempre uma entidade plural). A outra parte tem que saber que vc é o meio de negociação.

Lidando com pessoas que dizem não possuir autoridade para decidir.

Se vc estiver do outro lado, mapeie o que esse recurso pode fazer por vc.

Use a expressão:
“Se esta proposta atende a todas as suas necessidades, não há motivo para você não poder tomar uma decisão hoje?”

Se ele realmente puder tomar uma decisão, aquele será a oportunidade dele. Geralmente, nesse momento ele reclamará de algo, do preço por exemplo, mas agora vc sabe o que pode negociar para realizar a venda.

Se ele disser que realmente precisa ainda consultar uma autoridade superior, tente a técnica do:

Apelo ao ego

Use a expressão:
"Mas eles sempre seguem a sua recomendação, não é verdade?”

(continua)

MONTANDO CAVALO MORTO

Os índios da tribo Dakota passam de geração a geração o seguinte ensinamento:

"Quando você descobre que está montando um cavalo morto, a melhor estratégia é desmontar "

Nas organizações públicas ou privadas, muitas pessoas se recusam a desmontar do cavalo morto e continuam a usar práticas e manter idéias que se tornaram obsoletas e contraproducentes.

Alguns exemplos do que elas fazem:

• Trocam os cavaleiros.
• Ameaçam o cavalo com castigos e demissão.
• Compram um chicote mais forte e esporas mais afiadas.
• Criam um comitê para estudar o cavalo.
• Dizem coisas como: "Esta é a maneira como sempre montamos este cavalo".
• Visitam outros países para ver como eles montam cavalos mortos.
• Criam um curso para desenvolver habilidades de equitação.
• Contratam terceiros para montar o cavalo.
• Contratam um consultor para motivar o cavalo morto.
• Instalam um sistema que faz cavalos mortos correrem mais rápido.
• Declaram que cavalo morto é melhor, mais rápido e mais barato.
• Formam um comitê para pesquisar usos para cavalos mortos.
• Revisam os requisitos de desempenho para cavalos mortos.
• Designam um Six Sigma Black Belt para ressuscitar o cavalo.
• Mudam os requisitos operacionais e declaram: "Este cavalo não está morto".
• Incluem no orçamento uma verba para melhorar o desempenho do cavalo.
•  Atrelam vários cavalos mortos para aumentar a velocidade.
• Promovem o cavalo morto a gerente. "

 (Autor desconhecido)

Cavalgando Um Cavalo Morto – Uma MetáFora Empresarial

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Frase da Semana

Ah! Como é cruel o intervalo entre um projeto concebido e a sua execução!

Que terrores em vão! Que hesitações!

É a vida que está em jogo! É muito mais do que isso: é a honra!

Friedrich Schiller

foi um poeta, dramaturgo, filósofo e historiador alemão, que juntamente com Goethe foi um dos líderes do movimento literário romântico alemão Sturm und Drang.

Negociação - professor Patrô

Post retirado do site http://www.podbr.com

Excelente podcast de uma entrevista com o consultor de negócios e filósofo José Camarinha Patrocínio, mais conhecido como Patrô, o falecido professor de Negociação de Universidades como a USP e a Federal do Rio, e FGV, e explica as razões pelas quais o negócio é uma prática que pressupõe reflexão.

"No Brasil, a legitimidade da negociação passa primeiro pela prova de que somos honestos. No entanto, essa representa uma das muitas dificuldades que enfrentamos no processo de negociação por aqui".

Esse post foi indicado por ex-alunos do MBA de Gerenciamento de Projetos da FGV, onde Patrô foi admirado pelas suas excelentes aulas.

Clique na figura abaixo para ouvir:

Mensagem do Dia

“Empresas “Good-to-Great” constroem um sistema consistente com restrições claras, porém dão liberdade e responsabilidade às pessoas dentro da estrutura de trabalho. Contratam pessoas auto-disciplinadas que não precisam ser gerenciadas. Então, gerenciam o sistema, e não pessoas. Essas pessoas também possuem a disciplina do pensamento, confrontam os fatos brutais da realidade, e ainda, têm fé que caminham na trilha da grandeza com ações disciplinadas”.

Livro Good-to-Great – Capítulo 6

A Navalha de Occam

"Pluralitas non est ponenda sine neccesitate"

"A pluralidade não deve ser colocada sem necessidade."

William of Ockham (ca. 1285-1349).

Filósofo inglês medieval e monge Franciscano, excomungado pelo Papa João XXII.

A navalha de Occam era um principio muito presente na filosofia medieval, e seu nome é devido ao fato de William of Ockham a utilizar frequentemente.

A navalha de Occam é tambem chamada de "principio da parcimônia" ou "princípio da economia". Ela pode ser interpretada como

"entre 2 teorias que explicam igualmente os mesmos fatos, a mais simples é a melhor"

ou

"não multiplique hipóteses desnecessariamente."

No mundo da Filosofia, a navalha de Occam é o principio frequentemente usado por Filósofos da Ciência num esforço de estabelecer critérios de escolha de uma entre várias teorias com igual valor explicatório.

Os Filósofos da Ciência orientam que quando der razões explicativas para algo, não postule mais que o necessário.

Um exemplo clássico do uso deste principio pode ser visto na discussão histórica em torno da estabilidade do Universo:

Isaac Newton estava convencido de que os planetas não poderiam permanecer imutavelmente em suas órbitas sem a interferência de Deus. Imaginava o Universo como um relógio, o qual Deus teria posto em movimento na Criação e que precisava ser corrigido de tempos em tempos. Sem Deus agindo como um relojoeiro celeste, calculara Newton, os planetas, acabariam arrefecendo seu movimento devido às mútuas influências gravitacionais, desviando-se de suas órbitas até colidirem entre si.

Foi somente um século depois de Newton, que Laplace mostrou, com a ajuda de métodos matemáticos de aproximação, que se os planetas não se desviavam de suas órbitas era porque as interferências gravitacionais entre eles se compensavam e anulavam-se a longo prazo.

Quando indagado por Napoleão sobre por que Deus estava ausente de sua teoria, Laplace respondeu:

"-Sire, não precisei desta hipótese."

Laplace havia aplicado a "Navalha de Ockham" à sua cosmologia. Entre as teorias, uma exigia a existência de uma superentidade e a outra apenas fenômenos observados. Laplace escolheu a segunda, aquela com o mínimo de suposições necessárias para explicar todos os fatos observados, ou seja, aquela com o menor número de "razões suficientes".

O polêmico Von Daniken podia estar certo quando dizia que era perfeitamente possível que extraterrestres tenham ensinado antigos povos na arte e na engenharia. Mas, ao aplicar a Navalha de Occam vemos que não precisamos postular visitantes extraterrestres para explicar os feitos desses povos. Bastava apenas não subestimar a inteligência daqueles seres-humanos baseados no que restou após centenas de anos.

Por que postular pluralidades desnecessariamente?

Atenção: Como todo princípio científico mal compreendido e vulgarizado pela repetição, a Navalha de Ockham se tornou um bordão utilizado indevidamente por leigos e por céticos ansiosos demais em descartar explicações incomuns. Não seja assim! Não deixe de considerar as hipóteses.

Note que a Navalha de Occam não diz que quanto mais simplória a hipótese, melhor.

O principio original parece ter sido invocado num contexto de uma crença na noção de que a perfeição é a própria simplicidade. Não é isso!

Quando se diz que a teoria mais simples é a correta não se quer dizer que a teoria mais fácil de se entender é a correta. Em primeiro lugar porque

simplicidade é um critério pessoal e subjetivo.

e

A natureza certamente não tem vocação para a simplicidade.

Na verdade, à medida que nos aprofundamos nos conceitos, ocorre justamente o contrário e as explicações tornam-se cada vez mais complexas. É preciso compreender que a Navalha de Ockham não trata de descartar hipóteses só porque são mais difíceis de entender. O que ela propõe é que se descarte as hipóteses que em igualdade de condições com outras, possuem mais suposições ou mais pressupostos, já que quanto mais suposições, maior a chance de que alguma delas esteja errada.

Sendo assim, o princípio da economia de Ockham se revela uma diretriz, não uma regra; uma indicação de qual caminho seguir, não um sentido obrigatório; ou seja, apenas bom senso sistematizado, que no fundo é tudo do que trata o método científico.

O fundamento de tudo disso está no pensamento dos medievais e dos gregos antigos. Pois, tal como eles, atualmente a maior parte das nossas disputas não são acerca do principio, mas do que conta como necessário.

Teoria do Conhecimento - Parte IV

IDEALISMO DE PLATÃO

Para Platão, há dois mundos possíveis que ele chamou de "mundo sensível" e "mundo inteligível".
O mundo sensível é o dos objetos que pertencem a natureza física e humana. É o mundo físico, do movimento, da mudança, do dinamismo, da pluralidade, das imagens, enfim, de tudo aquilo que é particular, ou seja, o mundo dos sentidos (audição, visão, paladar, tato e odor). Por ser subjetivo, a ciência não pertence a ele.


A alegoria da caverna.

Nós, homens, vivemos no mundo sensível ou da opinião e Platão dizia que somos semelhantes a prisioneiros que nunca viram o sol e, que estão com os braços e os pés acorrentados no fundo de uma caverna. Ele complementa a metáfora dizendo que dentro da caverna e nas costas destes prisioneiros há uma fogueira que os prisioneiros não veem pois estão de costas. No fundo da caveerna e à vista dos prisioneiros, se desenham as sombras das pessoas e animais que passam do lado de fora da caverna. A vida e as opiniões dos homens prisioneiros se baseam nas vozes e sombras que projetam-se na parede do fundo da caverna. Essas "verdades" criadas pelos homens prisioneiros nada mais são do que figuras deformadas da realidade (que se passa fora da caverna).



Platão diz que os homens ficam nesse estado até que um deles se libertasse de suas cadeias e conseguisse, mesmo com muita dificuldade, sair da caverna para contemplar a luz do sol e as coisas "reais".


Platão queria dizer que os homens somente podem ver as coisas do mundo sensível que não são nada mais do que imagens ou sombras das verdadeiras realidades.


Platão cogitou como a realidade sendo o "mundo inteligível". E a partir de um exercício de concepção do mundo inteligível teríamos a capacidade de responder sobre a existência e sobre o que há no lado externo "da caverna".



Esse exercício, Platão mostrou como método a filosofia e a dialética, especificamente.

A ciência é " em si ciência do conhecimento ou do objeto a dar-lhe, seja qual for" (República, 438c.)

O método da ciência é a dialética. A dialética pode ser compreendida em dois sentidos: primeiro, lógico e, em segundo lugar, ontológico.


Ao sentido lógico, a dialética significa a arte da discussão por meio do diálogo, no qual intervém pelo menos um dos interlocutores. Dialética é saber interrogar e saber responder. A dialética se propõe a ser um método pelo qual possamos passar do particular para o universal. É um método racional e não de persuasão.

Isso implica a dois outros aspectos - a síntese e a análise. Na síntese, eliminamos as diferenças por meio de reduções da confusa multiplicidade para a unidade concreta, expressada por um conceito comum. A síntese endossa nosso problema, mas não o resolve.
Na análise dividimos o conceito em partes. Decompomos o conceito de acordo com a natureza deste, até chegar a unidade indivisível.

Ao sentido ontológico, os objetos são as entidades transcendentes do mundo ideal. Platão define o Ser pertencente ao mundo inteligível, e o não-Ser no mundo sensível.

O Ser é universal e necessário, o sujeito do conhecimento; e o não-Ser é particular e contingente, o objeto do conhecimento.


Assim , com esses conceitos em mente, podemos tentar refletir sobre onde está o verdadeiro conhecimento das coisas.


O conhecimento não está nas pessoas, mas sim no exercício da busca da verdade universal, sem subjetividades. Daí, a necessidade de métodos. Mas, aí é papo para a parte V desse post.

O que o trouxe aqui não o levará adiante (resumo do artigo original)

Marshall Goldsmith é um dos coaches mais bem-sucedidos entre os mais célebres dos EUA.

Seu livro "O que o trouxe aqui não o levará adiante: como as pessoas de negócios bem-sucedidas podem se tornar ainda mais bem-sucedidas" [What got you here won’t get you there: how successful people become even more successful] mostra o poder da estratégia de Goldsmith que reside em sua simplicidade. Não há fórmulas extravagantes para se tornar um chefe melhor, nenhum artifício terapêutico, nenhum método secreto ou técnicas patenteadas. Não há parábolas longas de gente mexendo em queijos ou icebergs que derretem.

Na verdade, se nos desvencilharmos de todo linguajar corporativo depararemos com uma verdade notável: O que o trouxe aqui não o levará adiante não é, na verdade, um livro para empresas. É um livro de etiqueta.

Mais centrado no comportamento interpessoal básico do que em técnicas refinadas de administração, o insight básico de Goldsmith é de que boas maneiras são sinônimo de boa administração.

Um companheiro tácito para o livro de Stephen Covey, "Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes", o livro de Goldsmith é estruturado em torno dos maus hábitos que impedem as pessoas extremamente bem-sucedidas de serem mais bem-sucedidas ainda.

O autor observa que, em um certo nível profissional, nem a inteligência nem as habilidades explicam o fato de que algumas pessoas continuem a progredir enquanto outras estacionam em determinado patamar e dali não saem. O que diferencia uma da outra, diz ele, nada tem a ver com as habilidades de cada um, sua experiência e seu preparo — mas tem tudo a ver com seu comportamento.

Os maus hábitos de cada um

1. Vencer sempre: a necessidade do indivíduo hipercompetitivo de ser melhor do que os outros “está na base de quase todos os seus problemas comportamentais”.

2. Agregar valor demais: o indivíduo não consegue se conter e fica o tempo todo tentando melhorar idéias perfeitamente viáveis de seus colegas ou subordinados. “É extremamente difícil”, observa Goldsmith, “para as pessoas bem-sucedidas, ouvir de outros alguma coisa que elas sabiam sem com isso passar uma mensagem do tipo (a) ‘eu já sabia disso’ e (b) ‘há um jeito melhor de fazê-lo’.” A falácia desse tipo de comportamento é que, embora possa melhorar um pouco a idéia, reduz drasticamente a dedicação do outro a ela.

3. Ser muito crítico: “Não é correto criticar quando se pede a alguém que dê sua opinião [...] mesmo que você faça uma pergunta e concorde com a resposta. Elimine a crítica desnecessária”.

4. Fazer comentários destrutivos: todos somos tentados a nos comportar de maneira insensível ou mesquinha de vez em quando. Contudo, quando sentirmos o desejo de criticar, deveríamos ficar atentos para o fato de que comentários negativos gratuitos podem interferir em nossa relação de trabalho. “A questão, na realidade, não é saber se isso ou aquilo é verdade ou não, e sim se vale a pena.

5. Sempre começar uma frase com “Não”, “Mas” ou “Contudo”: se prestarmos atenção, “veremos como as pessoas impõem essas palavras aos outros para ganhar ou consolidar seu poder. Veremos também como as pessoas ficam tremendamente ressentidas por causa disso, conscientemente ou não, e o modo como esse comportamento sufoca a discussão, em vez de promovê-la”.

6. Dizer ao mundo como somos inteligentes: “Essa é outra variação da nossa necessidade de vencer.”

7. Falar quando se está nervoso: ver número 4.

8. Negatividade, ou “Deixem-me explicar por que isso não vai funcionar”:Comportamento de “negatividade pura e sem adulteração, porém disfarçada pelo desejo de ajudar”.

9. Reter informações: Até mesmo as pessoas mais bem-intencionadas fazem isso o tempo todo. “Agimos desse modo quando estamos ocupados demais para repassar a alguém informações importantes. Agimos assim quando delegamos uma tarefa a nossos subordinados mas não gastamos tempo com eles mostrando exatamente como queremos que a tarefa seja executada.”

10. Deixar de reconhecer o mérito de alguém: “Este comportamento é primo do anterior.”

11. Exigir crédito por algo que não fizemos: Faça uma lista de todas as vezes que elogia a se mesmo durante o dia. Depois, passe em revista a lista para ver se merecia mesmo tanto crédito.

12. Dar desculpas: fazer isso de forma ríspida (culpando o trânsito por nossas falhas, ou a secretária, ou qualquer coisa que não seja nós mesmos) e sutilmente (através de comentários autodepreciativos sobre como costumamos sempre nos atrasar, ou adiar os compromissos, ou perder o bom humor. Em outras palavras: “É assim que eu sou”).

13. Apegar-se ao passado: “Entender o passado é perfeitamente admissível se o que está em jogo é aceitar o passado. Mas se você está preocupado em alterar o futuro, entender o passado não vai ajudá-lo nessa empreitada.”

14. Privilegiar os favoritos: esse tipo de comportamento cria bajuladores; premiar bajuladores cria líderes superficiais.

15. Recusar-se a pedir desculpas. “Quando você diz, ‘Sinto muito’, você ganha aliados, e mais do que isso, ganha parceiros.” 2

16. Recusar-se a ouvir: ‘Pouco me importa o que vai acontecer a você’; ‘Não compreendo você’; ‘Você está errado’; ‘Você é um idiota’, e ‘Você está desperdiçando meu tempo’.

17. Deixar de expressar gratidão. “A gratidão não é um recurso escasso, tampouco um recurso caro.É tão abundante quanto o ar. Nós a inspiramos, porém nos esquecemos de expirá-la.” Goldsmith aconselha a quebrar o hábito de nunca agradecer, agradecendo, e ao maior número possível de pessoas ao nosso alcance, sem nunca cansar.

18. Castigar o intermediário: esse hábito é um híbrido sórdido dos números 10, 11, 19, 4, 16 e 17, com uma forte dose de ira misturada.

19. Passar adiante a responsabilidade: Trata-se de um atributo negativo tão importante quanto qualidades positivas como capacidade mental, coragem e inventividade.”

20. Uma necessidade excessiva de “me” colocar no centro: fazer “dos nossos vícios virtudes” porque expressam quem somos resulta em lealdade equivocada.

Goldsmith inclui ainda:

- obsessão pela meta ou, um envolvimento em um grau tão elevado pelo cumprimento de uma meta que acabamos perdendo pé da razão pela qual trabalhamos tanto, e o que de fato vale a pena na vida.

- Fim do feedback (mais preocupado com um passado que não volta, com uma ênfase crítica) e início do feedforward (lições que nos permitem construir um futuro melhor, e que nos chegam sob a forma de conselhos úteis sobre coisas que podemos mudar).

O segredo do sucesso corporativo é trabalhar em harmonia com os outros. Se isso lhe parece sabedoria de jardim de infância, é porque é isso mesmo.

Os reality shows da televisão que apresentam competições profissionais dramatizam a verdade básica do argumento de Goldsmith. É o caso de O Aprendiz, de Donald Trump. Com muita freqüência, esse tipo de programa mostra que, na verdade, o que impede as pessoas de talento de progredir em suas carreiras é uma incapacidade básica de jogar — ou trabalhar — limpo.

Os indivíduos talentosos que aparecem nesses programas são tão competitivos que não cooperam com os colegas. Eles são tão cheios de si mesmos, que não ouvem seus clientes.
Relutam tanto a dar o devido crédito aos outros, tomando-o para si indevidamente, que acabam alienando possíveis aliados e parceiros.

Em vários episódios, um programa depois do outro, vemos profissionais, de modo geral brilhantes, inovadores e capazes, fracassando estrepitosamente porque se recusam a ouvir, a compartilhar, nunca dizem obrigado e se recusam a dizer que sentem muito.

É por isso que esses programas, tão sedutores aos egos das pessoas por suas promessas de progresso profissional, dedicam tanto tempo a desafios que giram em torno do trabalho de equipe. A estruturação dos programas em torno de empreendimentos participativos deixa claro como a necessidade de vencer pode levar o indivíduo à derrota.

Marshall Goldsmith – Wharton University

Teoria do Conhecimento - parte III

Aplicação ao mundo corporativo

Filósofos que trabalham na teoria do conhecimento procuram determinar quão boas nossas crenças são e quão boas poderiam ser.

Em uma empresa que constrói um conhecimento de forma racional e verdadeira, geralmente, um filósofo estará menos inclinado a sugerir mudanças radicais na forma de como essa empresa obtém novos conhecimentos e crenças.

Ao passo que nas empresas em que as crenças e conhecimento são um aglomerado de confusões e falsidades, então um filósofo terá tendência para sugerir formas muito diferentes de se obter novas crenças e novos conhecimentos ou, então, ficará estupefato.

As formas que os filósofos utilizam, geralmente, são aquelas que valorizam a razão, os dados e os fatos para que se torne desnecessário confiar na fé, na tradição ou na autoridade.

O objetivo do filósofo é identificar o que está por trás do que acreditamos estar explícito. Muitas empresas constróem seu conhecimento baseado em raciocínios de lições aprendidas, dados e fatos.

Mas, é fácil fazer erros ao raciocinar. Um pequeno erro pode fazer com que toda uma cadeia de raciocínios dê errado. Uma garantia consiste em verificar constantemente como é feito o raciocínio. Principalmemte, em um mundo onde muitas vezes, as coisas não são como as vemos.

Quando confiamos na visão e na audição formamos, frequentemente, crenças falsas. Uma razão para isto é haver muitas ilusões corporativas:

• lobistas que geram conhecimento que não existe, mas baseado em fofocas (rádio-corredor);


• oportunistas que levam fama e geram um conhecimento que não veio deles;


• conhecimento baseado em cópias de outros autores;


• scramble eggs, ou seja, jargões técnicos complexos que fica difícil duvidar que não seja verdadeiro;

Por que isso acontece?

Porque um dia, no passado, acreditou-se que isso era efetivamente conhecimento. Por isso, que os itens acima, geralmente, são encontrados nos funcionários mais antigos. Daí a importância de sempre renovar, pois o conhecimento sempre irá mudar.

Não devemos culpar os funcionários antigos por serem resistentes à mudanças. É algo inerente ao ser-humano. No decorrer da vida quotidiana aprendemos muitas rotinas de pensamento que funcionam bem, em particular se não pararmos para pensar nelas. Funcionários antigos, geralmente, já sabem exatamente o que fazer. Mas, se pintar algo novo... nesse momento que se separa o joio do trigo.

Por exemplo, todos as pessoas são muito boas em aritmética simples, desde que se mantenha no conjunto de contas do dia a dia. Se vc pedir a uma pessoa que diga rapidamente as razões pelas quais ela acredita que 340 - 89 = 251, provavelmente receberá uma resposta confusa ou errada.

Teoria do Conhecimento - parte II

João tinha uma reunião com Sabrina que é loira. Mas, Sabrina enviou um e-mail à última hora dizendo que não poderia ir mais à reunião. O Jorge ficou furioso e concluiu que todas as loiras são más profissionais. Isto é particularmente estranho uma vez que a sua gerente e uma colega de setor, que sempre o trataram com muita gentileza, são loiras. Mas, daquele dia em diante, por muito amigável, delicada ou prestável que uma loira fosse, Jorge interpretou sempre o seu comportamento como ruim.

Eis uma crença irracional. Não tem origem no pensamento cuidadoso, mas num impulso súbito e irritado que continua a agarrá-lo. E para piorar, algumas pessoas julgarão até como uma crença louca e estúpida, embora o Jorge possa não ser nem louco nem estúpido. Coisas à toas, geram verdades que podem ocasionar impactos enormes. Imagine o caso do João ser um Diretor de RH envolvido em uma promoção da Sabrina?

Ah, a Sabrina não foi à reunião porque amigos (incluindo aí o Presidente da empresa) fizeram uma festa surpresa e "mentiram" dizendo que ela deveria comparecer a uma reunião extraordinária com o Presidente, por acaso, na mesma hora da reunião de João...

Geralmente, os profissionais filósofos são os primeiros a destrinchar as crenças, pois eles:

• se baseiam, primeiramente, nas provas disponíveis e, mesmo assim, deixam em aberto possibilidades que não são eliminadas por essas provas.
• sabem que crenças racionais não costumam ser compostas por palavras do tipo "todos..." ou "nunca...".
• apesar de reconhecerem que há a possibilidade da crença corresponder a uma verdade, ela não deixa de ter a possibilidade de ser irracional. Talvez, o que falte seja alguma prova ou uma boa formulação de idéias e raciocínios. Da mesma forma, nem toda crença racional é verdadeira, apenas tem mais chances de ser.
• observam as provas com um fim: ela somente existe se consegue persuadir as pessoas a acreditarem na crença a qual sustenta.
• acreditam que mesmo sem provas, uma crença pode se sustentar observando os passos de um raciocínio e com argumentos hipotéticos ("suponha que...").
• se perguntam se a crença é justificada, se é algo melhor para conseguir a verdade do que a sua recusa.

Nós ignoramos muitas coisas: há muitas perguntas para as quais não sabemos as respostas. Certamente, na sua empresa, não existe um funcionário que conheça a solução de todos problemas corporativos; Nas livrarias, encontramos muitos autores que possuam opiniões racionais e, até, justificadas para isso. Mas, não quer dizer que qualquer uma dessas opiniões seja considerada um conhecimento racional e justificado. Para saber a solução de todos os problemas, uma pessoa teria de ter uma teoria ou uma receita poderosa que estivesse claro o resultado. Isto faz o conhecimento parecer muito especial e raro.

"Exemplos são a física que explica que a Terra gira em torno do Sol e a matemática que diz que 12 multiplicado por 13 é 156."

Antes da Física e da Matemática nenhuma destas explicações era uma verdadeira definição.

Havia nelas demasiados termos vagos e inexplicados.

O ponto importante a compreender agora é que tudo o que foi dito até aqui pode ser usado para descrever características desejáveis e indesejáveis, boas e más, das nossas crenças.

Vou exemplicar apenas uma definição tirada da análise de crenças do profissional filósofo :

É possível obter-se um bom resultado através de um método ruim; Pode-se chegar a uma crença verdadeira por um raciocínio irracional.

Há muitos exemplos destes na história da ciência. Por exemplo, William Harvey no século XVII formulou a teoria de que o sangue circula no corpo deixando o coração pelas artérias e voltando pelas veias. Mas, Ele chegou a esta conclusão ao pensar: o coração é como o Sol e o sangue é como a Terra, logo, uma vez que a Terra gira em torno do Sol, o sangue deve girar em torno do coração. Este raciocínio não é lá muito convincente, para ser generoso, mas levou-o a uma conclusão verdadeira.

Da maneira inversa, um resultado ruim pode ser obtido por um método bom. Por exemplo, considere uma cientista que testa um milhão de amostras de uma droga numa dúzia de espécies animais e não encontra quaisquer efeitos secundários. Na ausência de provas contrárias, ela concluiu que a droga é inofensiva. Mas, pode ter o caso em que as condições dos animais mudem, como por exemplo, a alimentação. Por uma escassez qualquer, os animais passam se alimentar de um fruto que combinado com a droga se torna fatal. O juízo justificado da cientista era falso.

Seja filósofo em suas crenças.

(continua)

A arte de DELEGAR

Nenhum líder pode ser eficaz se ele falha em delegar. A maioria dos líderes eficazes aplica a arte do nivelamento: "delegar para aqueles que são motivados e habilitados a agir em favor do líder.

• Se um líder não aprende a arte da delegação, então ele nunca estará na posição de orientar um time de ponta. Líderes que não podem ou, simplesmente, não delegam criam gargalos para a produtividade e sucesso. Nem todas as questões demandam a atenção de um líder. Delegue!



• Delegue o máximo de suas responsabilidades do dia a dia de maneira que possa ter tempo livre para desempenhar seu papel de líder. Dê mais atenção para os assuntos de longo prazo, seus objetivos, metas e visão.



• Observe os funcionários sob seu comando que estão prontos para conquistar novos mundos - essa é a hora primária de delegar trabalhos a eles.



• Delegando, as decisões inteligentes são realizadas por funcionários conhecidos de todos níveis, assim, os executivos da alta gestão estão livres para planejar o futuro e exercitar a criatividade. Dê poderes para aqueles que favorecem a suas tomadas de decisão e então, judiciosamente, delegue.



• A todo instante, o líder deve se perguntar se sua tarefa pode ser feita por alguém . Se sim, certamente pode ser delegada. O líder deve focar no desempenho das tarefas as quais uma outra pessoa não possa fazer... tal como, planejamento de longo prazo, pensamento estratégico, e a próxima "grande invenção" que direcione a empresa para fente.



• Para quebrar o ciclo vicioso da falta-de-tempo, um líder precisa de pessoas certas para que possa delegar. E, ainda, precisa do desejo de investir tempo que será tomado para treinar essas pessoas certas para desempenhar as tarefas.

Se vc quiser realizar grandes projetos e ocasionar grandes impactos de produtividade, vc deve aprender a delegar.

Gerenciamento por Objetivos

Existem quatro ingredientes comuns aos programas de administração por objetivos:

• A especificidade;
• A decisão participativa;
• Um período de tempo determinado;
• O feedback de desempenho.

Os objetivos devem ser SMART, ou seja, claros. Não se deve confundir objetivos com desejos tais como cortar custos, melhorar os serviços ou aumentar a qualidade. Estas intenções precisam ser convertidas em metas tangíveis, que possam ser avaliadas e mensuradas.

E tudo isso, deve ser acordado entre o superior e o subordinado e, principalmente, como será a forma de avaliação de cada objetivo atingido.

Daí, a necessidade de se ter um tempo determinado para o objetivo ser atingido.

Não deixe para avaliar somente no fim, mas sim todo o progresso, continuamente, e verifiar se há desvios em relação às metas estabelecidas. Isso exigirá feedback contínuo aos executores, para que possam monitorar e corrigir suas próprias ações.

A administração por objetivos é mais eficaz quando as metas são suficientemente difíceis, a ponto de exigir um certo esforço das pessoas, um deslocamento da rotina, um salto em busca da superação, contanto que as metas e as expectativas sejam realizáveis e realistas quanto ao seu ambiente.

Teoria do Conhecimento - parte I

Um dos pontos que mais presentes no Mundo Corporativo são as crenças enraizadas nas pessoas que compõem uma empresa. Esse enraizamento é a fonte de todas as resitências às mudanças, à insistência no erro da prática cotidiana, a banalização de coisas não produtivas e a confusão de arrogância por conhecimento. O respeito pelas crenças de cada funcionpario, o reconhecimento das crenças verdadeiras e a habilidade de mudar mentes para um fim produtivo é algo fundamental de todo líder e agentes de mudanças. Para isso, é extremamente importante conhecer a Teoria do Conhecimento. Esse texto é o primeiro de uma série que irá passar por todas as teorias discutidas pelos grandes filósofos que estão ao nosso alcance.
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Toda pessoa tem a sua crença.
Quase todo mundo acredita que o mundo é redondo, que possui um nariz e um coração e que 2 + 2 = 4. Mas, também há os que se discordam:

Algumas pessoas acreditam que há um Deus e outras, não.

Muita gente boa acredita que a medicina convencional é a melhor maneira de lidar com todas as doenças. Outras pessoas, também boas, não acreditam nisso.

Alguns estudiosos acreditam que existe vida inteligente pelo universo, outros, não.

Quando as pessoas discordam, normalmente, trocam argumentos e provas e tentam persuadir-se mutuamente. Com uma certa frequência acabam-se ofendendo.

"Isso é maior mentira!!!", "Só vc para acreditar nisso!!!", "Isso é vc que está dizendo!"...
Nas argumentações, é difícil alguém dizer "Isso é verdade", "Agora, tenho boas razões para acreditar", "Então, passarei a acreditar nisso".

Uma vez dentro de uma discussão com argumentos, é lógico que queremos que as nossas crenças sejam verdadeiras em vez de falsas; queremos ter boas razões em vez de más para acreditar nelas.

A teoria do conhecimento ocupa-se destas propriedades, da diferença entre crenças boas e más.

A sua importância na filosofia tem origem em duas fontes, uma construtiva e outra destrutiva.

A fonte construtiva é que os filósofos cansados em acreditar em mitos e "achismos", tentaram encontrar as melhores formas de obter verdades. Daí, por exemplo, que surgiu o famoso método científico para que se pudesse chegar a maior possibilidade de se ter algo verdadeiro. O racionalismo, o empirismo e o bayesianismo, são filosofias construtivas desta espécie.

A fonte destrutiva é que os filósofos frequentemente se viam dentro de conflitos entre dois sistemas de crenças. Por exemplo, as pessoas religiosas tentam encontrar razões filosóficas para acreditar em Deus, e as pessoas anti-religiosas da mesma forma tentam encontrar razões filosóficas para mostrar que é irracional acreditar em Deus.

A teoria do conhecimento ― ou epistemologia ― está igualmente envolvida na tentativa de encontrar melhores formas de adquirir crenças tomadas como verdadeiras e de criticar as que já são creditadas como verdadeiras.

Um ideal epistemológico muito simples é o da coerência, isto é, ter crenças que não apenas têm individualmente sentido, mas que se ligam num padrão com sentido.

Por exemplo:
"Eu acredito que todos os gatos são inteligentes!" "Eu acredito que todo animal é estúpido". Deu para perceber que as minhas crenças são incoerentes. Não podem ser todas verdadeiras, e a partir de algumas delas posso dar boas razões para discordar de outras.

Muitas vezes as pessoas se enganam. Veja só:

Uma mãe recebe notificações da escola do filho dizendo que ele se mete em lutas quase todo o dia. Ela fica sabendo pelos próprios professores que todos na escola têm receio dele. Sabe inclusive que muitas outras crianças estão proibidas de brincar com ele. Ela, a mãe, ainda assim, procura e encontra motivos para enganar a si mesmo e crer que o seu filho é um anjinho amoroso: as crenças de tal pessoa não são coerentes.

Algo que o ser-humano já aprendeu é que não dá para exigir coerência nas crenças de mães para com seus filhos, não é?

No Mundo Corporativo por que razão deveremos querer que as nossas crenças sejam coerentes?
Uma das razões é que as crenças incoerentes têm tendência para incluir muitas crenças falsas o que pode levar todos para uma desilusão, pois um dia a realidade chega para todos.
Outra razão é que crenças incoerentes não se sutentam. São difíceis de defender perante pessoas bem informadas que as desafiem ou ataquem.

Assim, a coerência é um ideal que devemos ter sistematicamente em todos os nossos pensamentos, crenças, projetos e filosofias.

Isto não significa que todas as nossas crenças serão sempre totalmente coerentes.
Todos nós estamos sempre sujeitos a maus raciocínios e auto-enganos. Somos assim. Mas é um ideal direcionador que podemos tentar realizar.

Note que esse mesmo ideal pode ser um direcionador inverso, pois momentâneamente podemos procurar não seguir a coerência, de forma a ter ideias novas e interessantes.

Na próxima parte, falaremos dos conceitos básicos da Teoria do Conhecimento.

Oratória X Scramble Eggs

Os gregos foram verdadeiros amantes do discurso e aprecivam a eloquência da fala mais do que qualquer outro povo antigo. Na Grécia, com a democracia, o povo passou a ter a cultura de reunir-se em assembleia geral para tratar e decidir todos os tipos de questões. Logicamente, os que melhor falavam eram também os mais influentes. Não é preciso dizer muito que rapidamente os dotes oratórios se tornaram objetos de estudo e de grande valor.

Os menos hábeis na oratória tinham de pedir a ajuda dos mais preparados. Logo, floresceu, então, uma classe profissional de especialistas na arte de bem falar e escrever.

Por meados do séc. V a. C., as técnicas já estavam fundamentadas e bem utilizadas e surgiram os primeiros tratados de retórica, atribuídos a Kórax e Tísias, praticamente direcionados à oratória forense e com relevância nos truques do orador para vencer em juízo.

A grande referência da técnica da retórica foi o sofista Górgias. Para ele, a oratória deveria excitar o auditório até o deixar completamente persuadido. Não lhe interessava a verdade objetiva, mas tão somente o convencimento dos ouvintes.

Para isso, o orador deveria saber adaptar-se ao carácter dos que o ouviam. E teria de usar uma linguagem brilhante, cheia de efeitos, figuras e ritmos, sem obediência a qualquer finalidade política ou forense e orientada fundamentalmente para fazer realçar a si próprio.

Quando Aristóteles chegou a Atenas, Isócrates era o mais famoso e influente Mestre de retórica e possuía uma escola mais bem sucedida que a Academia de Platão, com a qual era rival na formação de mancebos.

Isócrates acusava os sofistas (aqueles que cobravam pelos seus serviços) de perderem o seu tempo e fazerem perder o dos demais com subtilezas intelectuais sem qualquer relevância para a vida, para a política ou para a ação.

Igualmente condenava os retóricos formalistas por inculcarem nos seus alunos a falsa ideia de que a aplicação mecânica de um receituário de regras ou truques poderia levar ao êxito.

Isócrates proclamava a necessidade de uma formação integral, uma Filosofia onde a retórica era relevante.

Platão era contra essa concepção por achar que o ensino de Isócrates também era frívolo e superficial, dirigido unicamente ao êxito social, ficando à margem de todo o questionamento filosófico ou científico sobre a natureza da realidade.

Aristóteles insurge-se contra os retóricos que o precederam, acusando-os de se terem contentado com o compilar de algumas receitas e um sem número de subterfúgios ou evasivas aplicáveis à oratória, que visam apenas a compaixão dos juízes.

Aristóteles afasta-se de toda a concepção negativista da retórica, reconhecendo-lhe finalmente a dignidade de fundamento e de uso que até aí tanto fora questionada, especialmente por Platão e seus seguidores.

Hoje, a técnica retórica é considerada útil para todos os cidadãos e até para os filósofos, pois perante os auditórios populares que formam as assembleias e os tribunais, de nada servem as demonstrações puramente científicas, sendo imprescindível recorrer à retórica, para obter o entendimento e convencer os restantes co-participantes. Se não, corre-se o risco de ser vencido e ver a verdade e a justiça escamoteadas.

Já ouviu falar de SCRAMBLE EGGS???

É uma técnica utilizada, principalmente por pessoal técnico, para dar a um certo profissional a razão em tudo e ter autoridade no assunto. O profissional utiliza especificações técnicas e jargões da área para tornar assuntos relativamente fáceis de ser entendidos em assuntos extremamente complexos. Isso gera valor para sua expertise.

Porém, ao se encontrar com profissionais de gerenciamento, esses profissionais "scramble eggs" são geralmente desmascarados. Por isso, não gostam de compartilhar seu "conhecimento" e evitam falar com outras pessoas senão aquelas que já conhecem e podem aplicar o "scramble eggs". Projetos com pessoas scramble eggs, geralmente são gerenciados em 2 níveis: um de gerenciamento e outro técnico. Não se misturam e não há colaboração. Apenas, conflitos de interesses e acordos sucessivos. Não há como dominar um profissional scramble eggs, é um tormento para um projeto. O Gerente de Projetos deve-se basear nas técnicas de gestão de pessoas de tecnologia e contar com patrocínio forte para poder dar ritmo à execução e contar com um planejamento técnico sob seu controle.

Diógenes, o Cínico

Hoje, ser chamado de cínico é um insulto. E também era no mundo grego antigo. Só que era algo como ser chamado de cachorro, cão, sujo, animal.

E assim eram conhecidos os "discípulo de Antístenes". Primeiramente porque o local das aulas de Antístenes era um ginásio chamado Cinosarges. Já era suficiente para o povo fazer o trocadilho e chamar os alunos de cínicos.

Antístenes, discípulo de Sócrates, viu o seu mundo cair após a morte de seu mestre e a queda de sua cidade, Atenas. Então, adotou uma vida simples e entre os pobres trabalhadores, se distanciando do meio aristocrático do qual estava acostumado. Abriu uma escola filosófica em um ginásio fora de Atenas, onde pregava a superioridade da virtude e a inutilidade das coisa materiais. Felicidade, em seu ponto de vista, não tem nada a ver com prazer ou riqueza, mas sim com a pureza da alma e a liberdade de não se sujeitar à tirania dos desejos.

Antístenes conquistou seu quinhão de pupilos, entre os quais destacou-se Diógenes, o qual seguiu a filosofia à risca, o que chocou as pessoas, pois ele mal tomava banho, se vestia de trapos, comia alimentos degradantes, morava numa tina de barro e fazia atos obscenos publicamente. E na visão deles, Diógenes era o verdadeiro cínico .Cínico vem do grego Kinikos que queria dizer "como um cão". Diógenes e os demais discípulos acharam que o novo trocadilho também caía bem, e se orgulharam ainda mais do termo.

Quando perguntavam à Diógenes o que tinha feito para que o chamassem de cão, ele respondia:

"Costumo fazer festa para quem me dá alguma coisa,

rosnar para quem me rejeita, e cravar os dentes nos crápulas."

Diógenes pregava a conaturalidade entre os homens. A igualdade de todos por natureza. Quando perguntado de que estado pertencia, ele dizia:

"Sou um cidadão do mundo"

Certo dia Diógenes estava tomando sol no Craneu, quando chegou inesperadamente Alexandre, o Grande, e lhe disse:

“Pede-me o que quiseres”.

Diógenes lhe respondeu:

“Não me faças sombra. Devolve meu sol”.

Mais tarde, Alexandre disse:

"Se não fosse Alexandre, eu queria ser Diógenes”.

Mesmo com um grande personagem de poder o admirando, o povo ateniense o achava presunçoso e hipócrita. Sustentar uma idéia ou pensamento diferente de todos que estão à volta é algo muito arriscado, principalmente quando se provoca o choque. Sócrates morreu por isso, Diógenes foi repudiado pelo mesmo motivo.

Porém, os cínicos tinham uma filosofia valiosa que atravessou os tempos. E nos ensinam que nada é mais importante que os princípios que carregamos, principalmente se forem simples, sem preconceitos e universais. Eles devem ser inabaláveis e estensíveis a todos.

Veja o texto abaixo, e confira que qualquer semelhança com as posições corporativas de poder atuais, não é mera coincidência:

"Estava Diógenes jantando seu costumeiro prato de lentilhas, quando Arístipos se aproximou. Arístipos, de Cirene, era também filósofo, adepto do prazer como único bem absoluto na vida. Para poder levar uma vida confortável, vivia sempre bajulando o Rei.

Disse, então, Arístipos a Diógenes:

—Se aprendesses a bajular o Rei, não precisarias

reduzir tua alimentação a um prato de lentilhas.

Por sua vez, Diógenes retrucou:

— E tu, se tivesses aprendido a te satisfazeres sempre com

um prato de lentilhas, não precisarias passar tua vida bajulando o Rei."