Deming, o Gerente de Projetos - 1ª parte

Dr. W. Edwards Deming foi um gigante na disciplina da melhoria contínua. Ele ofereceu 14 princípios-chaves para o gerenciamento transformar e manter a eficácia, a eficiência e a qualidade.


Os 14 pontos de Deming, originalmente direcionados para as operações, podem ser modificados para se adaptar especificamente ao campo de gerenciamento de projetos, prncipalmente para Escritórios de Projetos.

Ponto 1: Melhoria partindo do Topo
Há a necessidade de comprometimento da alta gestão para tornar a melhoria contínua como prioridade. E para fazer isso, a maior parte das empresas precisam implementar um Escritório de Projetos ou Project Management Office (PMO) de onde as atividades de melhoria contínua podem ser baseadas, por exemplo, no domínio de uma metodologia e de treinamentos. O PMO deve implementar sistemáticas que assegurem que as melhores práticas e lições aprendidas sejam implementadas. Somente disseminiar não é suficiente, é preciso incorporá-las dentro da metodologia.
Muito do Gerenciamento de Projetos atual é muito tático e sem base estratégica. É importante ter a perspectiva da sistemática completa;

Ponto 2: Cultura Cooperativa
Projetos podem se tornar verdadeiros campos de batalhas quando não há um ambiente com a filosofia do ganha-ganha nos conflitos gerados entre gerentes de projetos, equipes, patrocinadores e outros stakeholders.
Já nas fases de iniciação e planejamento, claramente defina o WIIFM (what’s in it for me - "o que é meu") para todos no projeto.
Isso ajudará a criar um ambiente de "grande e único time" nas fases de execução, com pessoas desejando ser criativas e tomando riscos de forma orientada, pois elas saberão o que podem ou não fazer pelo "grande e único time".
Nas fases finais do projeto, todos devem ser envolvidos na celebração juntos. Evite a segregação do time em diferentes comemorações.

Inpirado no artigo de Deming, The PM - 1st part de Josh Nankivel (July 17, 2008)

Josh Nankivel is a Project Planning & Controls Control Account Manager and contractor for the ground system of the LDCM mission, a joint project between the USGS and NASA. He can be found writing and contributing in many places with the project management community, including The PM Student, USSC Extension in Silicon Valley and the International Community for Project Managers.

Hoje é Sexta-feira!!!

Pessoal, bom final de semana! Que vcs tenham ou proporcionem um Feliz Dia dos Pais!

A minha dica da semana é:

Case de Teamwork na Natureza (um vídeo muito bom!). Vc pode baixar ou assistir no próprio 4shared (igual ao youtube), mas tem 45Mb!!! Terá que esperar um pouco, mas tá valendo!

Clique Aqui para ver.

Mensagem do Dia dos Pais (selecionei a melhor cena desse filme). Vc pode baixar ou assistir no próprio 4shared (igual ao youtube). Só tem 2 ou 3Mb!

Clique Aqui para ver.

Curva S extraída do Ms Project

Aprenda como fazer a curva S no Ms Project

Dica do Helbert River

PMI Research Conference - 2008, Warsaw, Poland

Link do site: http://www.pmi.org/Value/default.htm

PMBOK® Glossary Terms and Definitions

Dentro desse banco de dados vc encontrará todos os termos e definições de gerenciamento de projetos descritos no Glossário do PMBOK® (3ª edição - 2004). Se vc está estudando para p exame PMP®, utilize esse site como flashcards para ajudá-lo a memorizar as definições.

CLIQUE AQUI

Scope Creep

Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos é proteger o seu escopo. Projetos que alteram o escopo durante sua execução têm sérias dificuldades em cumprir o cronograma e estouram o orçamento. O risco mais comum que envolve o escopo do projeto é o que o PMI chama de “scope creep”, quando o escopo vai crescendo à medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos e essas entregas fogem co controle do gerenciamento do projeto.

Nas realizações de estimativas e medições em cada fase do ciclo de vida, o Gerente de Projeto pode determinar se os requisitos funcionais cresceram ou diminuíram; e se esta variação corresponde a novos requisitos ou a outros já existentes e que foram apenas mais detalhados.

Há quem chame este problema de “Jacques”. Seria uma homenagem a um francês ilustre? Não, trata-se apenas da forma como o cliente costuma abordar o assunto: “já que o sistema faz isso, ele pode então fazer aquilo.”

O gerente do projeto deve ser ponderado e analisar com cuidado cada demanda: ao rejeitar um pedido, ele pode se indispor com o cliente, mas se aceitar ele pode estar dando um tiro no próprio pé, já que o prazo e orçamento não serão tão “elásticos” quanto as exigências. No gerenciamento, já é recomendável a configuração de uma certa “margem de manobra”, mas nos tempos atuais, em que eficiência é a palavra que está na ordem do dia, não há muita “gordura para queimar” e os compromissos assumidos pelo gerente podem se transformar num sacrifício, muitas vezes desnecessário, para toda a equipe.

Em alguns projetos, o “scope creep” é uma situação tão comum que não dá para começá-los sem tomar algumas precauções. O primeiro cuidado é negociar a forma de remuneração: fixa ou variável. Se for fixa, o risco das mudanças está toda com o gerente do projeto, se for variável, o cliente assume os custos extras. Mesmo neste caso, o gerente do projeto deve cuidar para que o cliente seja informado a priori dos novos custos nos casos de variações, os chamados "aditivos".

Geralmente, gerentes financeiros não participam destas reuniões de escopo e podem alegar que não há previsão de recursos para os "aditivos",daí a importância dos relatórios de acompanhamento mantendo-os informados antecipadamente sobre as a novas condições porvir e evitar dissabores na hora do recebimento.

O segundo cuidado é documentar meticulosamente o escopo do projeto. Este documento resume o que será feito, com que características e com que recursos. Ele é um “quase-contrato”, pois não traz as cláusulas de rescisão e as penalidades. Neste momento, tudo está bem e todos concordam. Só que, na cabeça de cada um, há uma imagem diferente do que será o produto final.

À medida que este produto vai tomando forma e sendo entregue, o cliente vai vendo que o que ele imaginou “não é bem aquilo” e podem começar as decepções.

A satisfação do cliente depende em muito do que será dito e prometido no que costumam chamar de “pré-venda”. É neste momento que o gerente de projetos deve entrar em cena para meticulosa, cuidadosa e disciplinadamente escrever tudo o que o projeto deve entregar. Este processo é o “planejamento de escopo”. Esta tarefa pode ser delegada para um especialista experiente, mas a responsabilidade não deve sair nunca das mãos do gerente de projetos.

O terceiro cuidado é definir prioridades. O gerente de projetos deve ter a sensibilidade para identificar quais são os requisitos obrigatórios e quais os desejáveis, marcando cada um segundo com a sua prioridade. Isso evita que alguém arbitre o que é importante no lugar do cliente. Há gerentes de projeto que vão mais longe e pedem ao cliente para definir o que ele considera “sucesso” do projeto. Por exemplo, num projeto de TI, um sistema em que havia desperdício de 30% da matéria-prima, foi considerado sucesso reduzir esta taxa para 15%. Mas, este número ainda é alto, diria você. Sim, mas o cliente considerou que uma redução de 50% dos desperdícios já representaria benefícios suficientes que compensariam os investimentos no projeto. Além do mais, lembre-se de que: “o perfeito é inimigo do bom”.

Em suma: defina o escopo, meu filho!! Saiba exatamente o que deve ser feito, e unicamente isso, para atender a necessidade do cliente.

Hoje é Sexta-feira!!!!!!!!!!!

Bom final de semana a todos!

A arrogância é um perigo, pois ela favorece o risco de liquidar o mais poderoso estoque que uma pessoa pode ter, o conhecimento. Não é o conhecimento que está nos livros, mas aquele que está em cada pessoa que temos contato.

Uma vez quando cheguei para dar uma palestra numa fábrica e havia um palco fixo, um pouco distante, vinte fileiras de vinte cadeiras. Não gostei da organização e para aproximar as cadeiras do palco, desci e comecei a puxar as cadeiras, uma por uma. Quando estava na quinta cadeira da primeira fila, alguns operários lá no fundo ofereceram ajuda. Eles perguntaram se podiam fazer de outra maneira. Como estava apressado, respondi que não e que se queriam ajudar, bastava dar continuidade ao que eu já havia começado. Ao fim, o chefe dos operários fez questão de me dizer seria mais fácil pegar apenas a última fileira e colocar na frente de todas as demais que daria o mesmo efeito. "Fui arrogante em não dividir o problema, pois achei que eu já sabia, que eu me bastava". Realmente o que comecei a fazer era uma solução, mas não a melhor.

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Outra vez, em uma fábrica paulista de uma das maiores multinacionais do planeta, havia um problema sério: na esteira de aço, no final do processo, vez ou outra, embalava-se uma caixa vazia. Para resolver o problema, dois engenheiros com pós-doutorado, durante três meses gastaram oito milhões de reais e chegaram a uma solução genial: um programa de computador acoplado a uma balança ultra-sensível, acusava diferença de peso toda vez que passava uma caixinha vazia; o sistema travava, e um braço hidráulico rejeitava a embalagem. Uma auditoria, cinco meses depois, apontou o funcionamento com sucesso, mas também que o sistema comprado pelos Engenheiros estava desligado há três meses. Ao serem perguntados o porquê disso, os operários contaram que tinham desligado o sistema porque aquele braço parava a esteira a todo momento e atrapalhava a produção deles e da fábrica. Ao pensar na solução do assunto, tiveram a idéia de fazer uma “vaquinha” e comprar um ventilador. Colocaram o ventilador ligado na frente da esteira e quando passava uma caixinha vazia, o vento a empurrava para fora da esteira a embalagem vazia sem ter que parar a produção. Uma solução de 30 reais mais eficaz e eficiente. Por que não foram envolvidos no problema antes?
Mario Cortella