10 fundadores que voltaram a ser CEO para alavancar suas empresas

O que acontece qdo uma empresa está com problemas? Contrata um novo CEO. Mas, qdo ela deseja dar um salto estratégico ou restaurar um padrão de liderança, ela chama um ex-CEO, normalmente um fundador. E foi o que aconteceu com a empresa Google que anunciou a volta de Larry Page como seu novo CEO.
1. Larry Page

Não volta para salvar, mas para alavancar a Google, dar foco e torná-la mais ágil. Facebook e Apple chegaram para ficar e a Google corre o risco de ser a próxima Microsoft.

2. Steve Jobs

A Apple é o melhor exemplo de "dar a volta por cima" na história. Steve Jobs voltou no fim dos anos 90s e salvou Apple. Ele deu um novo foco ä empresa, cortou as gorduras, e lançou novos produtos como o iMac e o iPod que geraram um crescimento massivo.

3. Michael Dell

Michael Dell voltou em 2007, e na época a  HP era a número 1. Mas, ele não fez mt.
Dell permanece como a   no. 2 e a HP a no. 1, de acordo com os dados do IDC. Dell ainda é extremamente dependente do Microsoft Windows, e parece não entrar no mundo dos celulares e dos tablets, o futuro da indústria de PC.

4. Howard Schultz

Em 2008, ele voltou para tirar das lojas do Starbucks a "cara de McDonalds". A empresa colocou o seu foco em bares expressos e na expansão internacional.

5.  Jerry Yang

Ninguém imaginava que Jerry Yang, fundador do Yahoo, pudesse ser um CEO pior que o seu antecessor Terry Semel. Em 2008, a Microsoft fez uma oferta de compra do Yahoo por 44,6 bilhões de dólares. As duas negociaram, mas Jerry Yang queria mais dinheiro que isso — e a Microsoft desistiu. E nesse mesmo dia, o Yahoo e o Google fecharam uma parceria de venda de anúncios. Mas, a Microsoft fez lobby contra a parceria e o Google desistiu. Fez uma parceria entáo com a Microsoft sobre a união dos sistemas de buscas onde a tecnologia épassou a ser a da Microsoft. Poucos dias depois, Jerry Yang saiu "sob tiroteio" do comando do Yahoo e hoje chora num cantinho. E pior, o Yahoo não vai levar de cara nem um centavo (tem que esperar a grana vir dos anúncios), e seu sistema de busca — que já foi um dos maiores — será enterrado levando para a própria empresa o risco maior pois se o negócio não der certo, a Microsoft tem outros negócios e não deve sumir do mapa. E o Yahoo?
Hoje, Carol Bartz está no comando do Yahoo, e as açoes valem $16, menos da metade do que a os ~$33 que a Microsoft ofereceu.


6. Reid Hoffman

O fundador do LinkedIn Reid Hoffman se tornou CEO novamente em 2008. E então trouxe o ex-executivo do Yahoo Jeff Weiner para ser o novo CEO.

7. Rob Kalin

Rob Kalin da Etsy voltou em 2009, pois havia uma gestão madura em seu lugar -  ele era uma criança. Ele finalmente cresceu e retomou as funçoes.

8. David Ulevitch

O fundador da OpenDNS David Ulevitch também cresceu e tomou o controle da empresa, o que fez a empresa dar um gde salto.

9. Dmitry Shapiro

O fundador do Veoh,  Dmitry Shapiro, voltou em 2009 mas não conseguiu salvar o negócio de vídeo online. Ele faliu no início do ano passado e vendeu os ativos para a Qlipso.

10. Charles Schwab

Schwab vendo novos competidores vindos da E-Trade e Ameritrade voltou a ser CEO e consertou a empresa. As acões dobraram desde então, totalmente fora do ritmo do mercado.
Depois, passou a ser Executive Chairman em 2008, e colocou Walter Bettinger como CEO.




Fonte: http://www.businessinsider.com/

Planejamento é tudo!

Checklist Prova para PMP - por Rita Mulcahy (parte 1)

50% das pessoas que não passam na prova para PMP não frequentaram um treinamento de gerenciamento de projetos com a terminologia do PMI. A experiência profissional e a leitura do PMBOK Guide não fornecem o aprendizado suficientes para passar na prova.

Por explo, os livros comuns de Gerenciamento de Projetos (não PMI) não possuem perguntas, tais como:

"Vc está no meio de uma criação de uma WBS, .

Qual dos seguintes problemas é o mais provável de ocorrer? "

Para passar no exame, é preciso conhecer a base de dados do PMI, e a forma como ele pensa. Desde 2002, o treinamento em gerenciamento de projetos, com base no PMI, tem sido exigido como pré-requisito da prova de PMP.

Confira os problemas abaixo:

• Grandes extrapolações de custo e prazo;
• Cronogramas irreais;
• Excessivas mudanças de escopo e prazo;
• Comunicação pobre e conflito crescente;
• Esgotamento de prazos próximo ao fim do projeto;
• Qualidade insatisfatória;
• Baixa moral;
• Pessoas da equipe inseguras sobre o que deve ser feito;
• Excessivos retrabalhos e horas extras;
• Excessivas reuniões de projeto.

Se para vc é natural que se tenha 2 ou mais problemas desses em seus projetos, vc não está preparado para fazer a prova.

Confirme se vc pratica algum dos seguintes itens:

• Tem um processo passo-a-passo de gerenciamento de projetos;
• Define os papéis de um Gerente de Projeto, de um Patrocinador e de toda a equipe;
• Levanta informações históricas de um projeto anterior;
• Levanta Lições Aprendidas de projetos anteriores;
• Cria lições aprendidas ems seus projetos; 
• Utiliza um Termo de Abertura (Project charter)
• Utiliza WBS (work breakdown structure), sabe como montá-la e o porquê de utilizá-la. 
• Cria (manualmente ou via software) um diagrama em rede;
• Como achar o Caminho Crítico, e quais seus benefícios;
• Usa a estimativa de 3 pontos, Monte Carlo;
• Usa a Análise de valor agregado
• Usa a compressão, o fast-tracking e o crashing em cronogramas;
• Sabe que um cronograma irreal é culpa do gerente do projeto;
• Trabalha com um plano de gerenciamento do projeto realista e aprovado e se sente responsável em realizá-lo;
• Mede e implementa ações corretivas do processo de Gerenciamento de Riscos e entende que esse tipo de gerenciamento não é só usar um checklist;
• Utiliza Valor Monetário Esperado;
• Calcula reeservas de orçamento e entende a sua relação com o Controle do Gerenciamento de Riscos ao projeto e ao plano do projeto; 

Se vc não entende 5 ou mais dos itens acima, é muito provável de não passar na prova. É melhor considerar fazer o curso antes da prova.

"O EXAME DO PMP NÃO É UM TESTE DAS INFORMAÇÕES DO PMBOK Guide!"

"NÃO CONFIE NA SUA EXPERIÊNCIA DO MUNDO REAL PARA PASSAR NA PROVA" 

Não permita que te façam pensar que para fazer o exame é necessário fazer um curso de mestrado ou várias semanas de treinamento. O exame de PMP inclui 200 questões de múltiplas-escolha com 4 respostas para cada uma. E o exame termina em 4 horas. (Dica: Se seu material de estudo possui 5 respostas por questão, não utuilize esse material! Provavelmente é um material de exame antigo, ou fora do padrão do exame).

25 das 200 questões são para apenas para "avaliação do PMI" ssignificando que não estão incluídas na sua pontuação do exame. Essas questões são espalhadas aleatoriamente pelo exame e não se diferenciam das outras.

Sua pontuação é feita nas 175 questões restantes. Para passar, tem q acertar 141, aproximadamente 81%. As questões são randomicamente geradas do banco de dados do PMI que contém centenas dela. As questões podem pular de um tópico ao outro ou cobrir múltiplos tópicos em uma simples questão. Vc ganha um ponto para cada resposta correta. Não perde ponto se errar.

Abaixo o % das questões para cada grupo de processos:

• Responsabilidade Profissional e Social »» 9%
• Iniciando o Projeto »» 11
• Planejando o Projeto »» 23
• Executando o Projeto »» 27
• Monitorando e Controlando o Projeto »» 21 
• Encerramento »» 9

O exame é desenhado para "varrer" aqueles que não devem ser PMPs e o fato de passar no exame seja uma realização. As questões geralmente possuem armadilhas e trocadilhos.

O Exame de PMP testa conhecimento, aplicação e análise. Isso o diferencia de um teste de memória. Vc deve saber como aplicar a informação do PMBOK, e analisar as situações que a envolvem.

150 questões são do tipo:

"O que vc faria nessa situação?"(questões situacionais).

Essas questões são extremamente difícies se vc não usa a boa prática de GP ou se a sua filosofia de GP é diferente do PMI. São poucas as questões que são memórias dos processos do PMBOK" Guide (somente 12 questões são de memorização das entradas e saídas do PMBOK" Guide).

Somente 8 questões são relativas às fórmulas e cálculos
Somente 12 são para EVA. Nem todas precisam fazer cálculos.
A maioria das siglas serão utilizadas (por explo, WBS para "work breakdown structure").

Mantenha-se atualizado em relação às últimas informações vistando http://www.pmi.org/ e leia sua carta de elegibilidade cuidadosamente.

A maioria das questões são situacionais, muitas são ambíguas, e com trocadilhos e até mesmo 2 respostas certas (vc terá que escolher a mais certa).

1. Questões situacionais
Vc recebeu uma notificação que um item crítico o qual está comprando será entregue com atraso no seu projeto. Qual é a melhor coisa a se fazer agora?

A. Ignore,  isso passará.
B. Notifique seu chefe.
C.Permita que seu cliente saiba sobre isso e discuta as opções;
D. Faça uma reunião com a equipe e identifique alternativas.

Resposta certa:  D

2. Questões com 2 ou mais respostas certas

As questões que aparecem com 2, 3 e até 4 respostas certas são a maior reclamação dos certificandos. A maioria das questões listarão opções as quais todas razoavelmente poderia ser realizads por um gerente de projetos menos experiente ou menos qualificado. Para os gerentes de projetos mais experientes a mesma questão pode parecer ter uma ou duas questões corretas. E é o que geralmente ocorre na vida real. Ao escolher uma resposta, procure se perguntar o porquê.

Olhe novamente a questão 1 acima.

Todas estão realmente corretas? A resposta correta certamente é a D, mas tb não é correto informar ao cli

ente? Sim, mas não é a primeira coisa a se fazer.

(continua)

Os 5 Lugares mais Seguros na Terra

Segurança é um componente crítico em Gerenciamento de Riscos. Se os funcionários e os ativos da empresa não estão em condições seguras e confortáveis, pouco mais importa.

Veja abaixo algumas instituições que consideram a qualificação de "seguro" ao extremo.

Aeroporto de Istambul
O aeroporto de Istambul à prova de terremotos serve como exemplo de redução de danos provocados por tremores. O novo terminal internacional Sabiha Gökçen Airport de Istambul é a maior construção do mundo isolada sísmicamente, e está agora finalizado e aberto para operações.
Em uma área de 2 mlhões de pés quadrados, o terminal não se assenta diretamente no solo, a não ser pelos mais de 300 isoladores, e pode se movimentar de lado de acordo com o tremor. Toda a  construção se move por inteiro como se fosse uma única unidade, e isso previne dos danos provenientes das forças irregulares que atuam nas estruturas.
Depois do tremor massivo de magnitude 7.4 na Turquia em 1999 que matou 17.000 pessoas e destruiu bilhões de dólares em propriedades, o aeroporto parece como um gde desenvolvimento na cidade já que os geólogos esperam mais um outro tremor maior ainda nas próximas décadas.

Datacenter no Subsolo de Bahnhof
O provedor de serviço de internet sueco Bahnhof montou um lugar seguro para seus dados. Para eles, um velho abrigo de bomba nuclear a 100 pés debaixo de uma montanha em Estocolmo pareceu seguro o suficiente.
O site infame Wikileaks também moveu parte de seus servidores para o bunker que foi construído em 1943 e revitalizado nos anos 70 para abrigar oficiais do governo.
Aparentemente, o pessoal de Bahnhof está muito feliz em abrigar o Wikileaks em seu ultra-seguro bunker, seguro de qualquer pressão política ou ataques físicos. Wikileaks tem sofrido ataques pelo governo americano pelas suas publicações, muitas delas secretas. Há pouco, o Wikileaks liberou 100.000 documentos militares internos da guerra do Afeganistão e outros ainda da guerra do Iraque. Tanto o Wikileaks quanto o seu fundador, Julian Assange, estão fazendo inimigos no Departamento de Defesa americano, mas eles podem descansar pq seus computadores estão seguros.

Veja o vídeo abaixo que ilustra um pocuo sobre o Datacenter (repare na sirene de alarme).

World Trade Center 7 - a prova de Terror
Junto com as torres gêmeas, o prédio próximo World Trade Center 7 foi destruído em 9/11. Diferente das estruturas maiores, este prédio foi reconstruído.
E está sendo considerado o prédio mais seguro do mundo. Com um núcleo de concreto, o prédio foi construído para ter uma forma de um "bunker" no céu. E está sendo o primeiro prédio que foi construído no local onde era o World Trade Center.
Toda essa arquitetura inovativa e a série de redundâncias de segurança - a maiorida delas desenhada com as liççoes aprendidas após o colapso das Torres Gêmeas -  oferecem um exemplo para os prédios de grande altura em um mundo pós- 9/11.

A estrutura em torno do núcleo de concreto pode cair ou pegar fogo, ter um problema biológico ou químico,  mas o núcleo estará protegido;
Muitos outros prédios estão sendo construído baseados no modelo do 7.

A Abóboda de Sementes do Juízo Final de Svalsgaard

No gelo remoto, no ártico de uma ilha norueguesa está a última esperança da humanidade de restaurar a produção agrícola se o pior cenário acontecer. Seja por causa de uma mudança de clima, ou esfriamento nuclear, pandemia global ou até um choque de meteoro, esse banco de sementes guarda o código genético de todas as plantações críticas que precisaríamos para refazer a civilização.

Fisicamente, é virtualemente impenetrável a desastres. Terremotos de magnitude 6.2 estremeceram as proximidades não danificam os andares de subsolo do bunker - consegue resisitir um choque na própria montanha. Dizem que a duração desse bunker pode rivalizar com a garnde pirãmide de Gizé.
Apesar de utilizar refrigeração mecânica para manter a temperatura a 0 grau. Se houver falha nos equipamentos, o profundidade no ártico ainda a manteria conservada durante por vários anos, mesmo com as previsões de aquecimento global.

Fort Knox

O Fort Knox é o nome coloquial para o U.S. Bullion Depository que é o local onde os Estados Unidos guarda a maior parte do seu ouro. Sabia que as 5.000 toneladas do precioso metalque total vale 137 bilhões de dólares está protegido somente uma porta de  22 toneladas?

Para abrir a porta é necessário uma combinação que deve ser digitada por 10 pessoas diferentes. Além dos tanques, guardas, cercados, paredes de granito, vigilância de vídeos, alarmes protegem as instalações. Não é de maravilhar que na época da 2ª GM, o Fort Knox guardava a Magna Carta, as jóias da família Inglesa, as reservas de ouro de muitas nações européias ocupadas, A Declaração da Independência, e a Constituição Americana. O discurso "The Gettysburg Address" e a Bíblia de Guttenberg também foram protegidas em Fort Knox.

Fonte:
http://www.riskmanagementmonitor.com/the-10-safest-places-on-earth/
por Jared Wade on November 17, 2010

Um cavalo mais rápido!

"Se eu perguntasse para os meus clientes o que eles desejavam, eles diriam:

um cavalo mais veloz". - Henry Ford

Essa frase é clássica na disciplina de Inovação. E parece que Ford ensina que se deve ignorar os clientes e focar em fazer o que é certo. Mas, a frase é mais profunda do que isso.

É claro que Ford perguntou aos seus clientes o que eles queriam. E é bem provável que seus clientes tenham respondido algo parecido como "cavalos mais velozes". E a razão é bem simples:

Eles não podiam imaginar nada além disso.

De fato, os clientes não queriam um "cavalo mais veloz", mas sim, um método de transporte pessoal mais rápido.  Simples assim. E para Henry Ford, atender a esse requisito seria impossível com um cavalo, então foi aí que veio a idéia de construir uma máquina que qualquer um de seus clientes pudesse comprar. Mesmo após Ford ter vendido o primeiro carro, ninguém ainda podia imaginar que fosse possível pagar por um.

A nova classe de gerentes mamíferos

Os projetos reúnem e vendem conhecimento. Não importa qual seja a estrutura formal de uma organização – sua hierarquia funcional, matriz, ou a emergente organização por processos [ou horizontal], cujas linhas de comunicação e poder são definidas ao longo dos processos do negócio (...) O trabalho rotineiro não precisa de gerentes; se não pode ser automatizado, pode ser autogerenciado pelos operários. É o inexaurível livro de projetos – para melhorias internas ou para atender aos clientes – que cria novo valor. Reúne informações e as transforma em resultado, isto é, formaliza, captura e faz a alavancagem deste conjunto para produzir um ativo de valor ainda maior.

Consequentemente, se os velhos gerentes são dinossauros, uma nova classe de gerentes mamíferos – os gerentes de projetos – evolui para preencher o nicho que aqueles outrora comandaram. Como sua contraparte biológica, o gerente de projetos é mais ágil e adaptável do que o animal que está substituindo, mais habilitado a viver pela inteligência do que pela força de seu peso.

As pessoas que comandam ou trabalham com projetos vencedores sempre serão as primeiras a desencadear as próximas novas ondas. Os melhores gerentes de projetos irão buscar as pessoas mais talentosas, e estas – dispondo de várias opções, - optarão pelos melhores gerentes. A antiguidade vai pesar cada vez menos do que o conceito de "o que você tem feito por mim ultimamente...".

Nem todos podem ou devem ser gerentes de projetos, mas aqueles com capacidade para tal certamente serão bem-sucedidos. Quando uma empresa deixa de ser definida por seus departamentos funcionais e se torna um portfólio de projetos e processos, é muito mais fácil obter-se crédito por um sucesso – os resultados logo aparecem e são óbvios. Da mesma forma, torna-se mais difícil jogar a culpa de algum fracasso sobre "eles", pois "eles" fazem, cada vez mais, parte da sua equipe multifuncional de projetos.

 

Extraído do livro Intellectual Capital de Thomas A. Stewart

Tempo é crucial para um GP - 31 dicas

É fato: não há tempo para fazer tudo!

Por isso, o GP só deve se dedicar ao que é importante.

Mas, isso não é tão fácil.

Ele deve estar preparado para dizer "não" e priorizar suas demandas. 

Criar hábitos produtivos, saber preparar seus insumos de trabalho.  

1. Estabeleça seu espaço de produtividade. Deve ser um local confortável com tudo que vc precisa a mão.
2. Use tecnologias. Seja rápido em atividades triviais.
3. Dê valor ao seu trabalho e não permita que ninguém interfira nisso.
4. Ao fim de um dia de trabalho, faça sempre uma limpeza na sua mesa. Elimine os rascunhos, versões não oficiais, copos de café e etc. Não dá para trabalhar bem em um local cheio de restos de lanches, monte de papéis ou que dão a impressão que vc tem muita coisa para fazer ao mesmo tempo. Fica difícil até de começar. 
5. Crie o hábito de usar as ferramentas de agenda (Calendário eletrônicos) e saiba integrá-los em diferentes dispositivos (correio do trabalho, celular, PC, correio web based). Isso estimula sua capacidade de planejar, e oferece uma visualização antecipada da execução.
6. Ao fim do dia, confira sua agenda do dia seguinte; Replaneje se necessário. 
7. No início do dia, leia a agenda do dia (já verificada no dia anterior). Elimine a pressão de fazer as coisas correndo.
8. Toda vez que houver tarefas que dependem da contribuição de terceiros ou equipe externa, considere um provável atraso.
9. Seja sistemático antes de começar um projeto. Conheça os processos gerais de gerenciamento de projetos.
10. Mantenha a energia de sempre estar pronto para fazer as coisas na hora. Isso inspira.
11. Não envolva-se apenas em projetos longos. Tenha os short-wins. Isso dá mais energia para tocar os projetos de longo prazo. 
12. Desafie-se sempre em terminar seus trabalhos ASAP ou antes do prazo, quando aplicável.
13. Aprenda a recompensar a si próprio - isso o ajudará nas tarefas mais difícieis, pois sabe que haverá retorno;
14. Se vc pode fazer uma tarefa em 5 minutos, faça na hora; Agindo assim vc fará mais coisas em 10 anos do que uma vasta maioria faz em toda a sua vida. Lembre-se que o como vc usa seu tempo determina a sua qualidade da vida.
15. Decida o que é mais importante fazer primeiro, mas isso deve ser algo pessoal e referente a aquele momento.… mas lembre-se, vc somente consegue fazer bem uma coisa de cada vez. 
16. Ao terminar uma tarefa com sucesso, já inicie a próxima. Sucesso chama sucesso.
17. Seja sistemático em suas tarefas, faça as coisas automaticamente, sem encessitar de uma deliberação da consciência. Todos n´so temos tarefas desagradáveis, mas necessárias. Qdo se torna hábito, é mais fácil encará-las.
18. Evite ser interrompido. Isso corta o processo de criatividade.Utilize controles como avisos na porta, recado no voice mail. Se necessário, procure locais onde ninguém possa achá-lo.
19. Aprenda a dizer "não" a tarefas sem retorno. mantenha-se ocupado com coisas importantes. 
20. Evite viajar se é possível resolver via tecnologias tais como telefone, telecon, emails, videoconf, etc
21. Registre seus pensamentos em um gravador. Assim, vc poderá criar ou resolver algum problema enquanto faz algum tipo de tarefa mecânica. 
22. Tarefas pequenas devem ser agrupadas e as realize todas de uma vez. Retorno  ligações, reposta a emails, etc.
23. Seja eficiente em suas reuniões. Adiante a todos os participantes o horário de início e a pauta. Feche a porta e peça para que desliguem o celular. Aos atrasados, não se sinta obrigado de resumir o discutido a todos, somente os importantes de acordo com a pauta. Desenvolva a reputação de iniciar reuniões na hora marcada.
24. Vá direto ao ponto em todas as suas comunicações. Evite prolixidade. mantenha suas mensagens curtas e suaves tanto quanto possível.
25. Faça backups do seus dados.
26. Coloque seu planejamento em local visível. Marque com um "check" as atividades realizadas.
27. Utilize modelos (templates) como forma de reduzir o esforço e deixar a criatividade para o que for realmente importante. Tenha em mãos documentos genéricos que possam ser repetitidamente aplicados. Atas de reunião, emails, solicitações e etc são exemplos de docs que podem ser padronizados.
28. Delegue sempre que possível e trabalhe apenas como follow-ups.
29. Não dê satisfações de suas decisões facilmente, principalmente quando não solicitadas. 
30. Monitore sempre o seu tempo, por semana. Contabilize a cada hora, todos os seus minutos. E ao final da semana, cheque novamente.
31. Visualise as tarefas sendo realizadas com sucesso. Internalize os sentimentos de sucesso e realização. Amplifique isto. 

Tendo os hábitos acima, seu diferencial será o fato de que consegue realizar mais coisas que os demais. Além de dedicar mais tempo para fazer o que mais gosta.