No andar das carruagens, as abóboras se ajeitam

Era uma vez um cocheiro que dirigia uma carroça cheia de abóboras. A cada solavanco da carroça, ele olhava para trás e via que as abóboras estavam todas desarrumadas. Então ele parava, descia e colocava-as novamente no lugar. Mal reiniciava sua viagem, lá vinha outro solavanco e... tudo se desarrumava de novo.


Então ele começou a ficar desanimado e pensou:

"Jamais vou conseguir terminar minha viagem! É impossível dirigir nesta estrada de terra, conservando as abóboras arrumadas!".

Quando estava assim pensando, passou à sua frente outra carroça cheia de abóboras, e ele observou que o cocheiro seguia em frente e nem olhava para trás: as abóboras que estavam desarrumadas organizavam-se sozinhas no próximo solavanco.

Foi quando ele compreendeu que, se colocasse a carroça em movimento na direção do local onde queria chegar, os próprios solavancos da carroça fariam com que as abóboras se acomodassem em seus devidos lugares.

Assim também é a nossa vida: quando paramos demais para olhar os problemas, perdemos tempo e nos distanciamos das nossas metas.

Devemos sempre seguir em frente.

Essa estória é utilizada como fundamento por gestores que não gostam mt de planejar e ter orgnização. É verdade que ficar só no planejamento tb não resolve. E a prática sem teoria é tentativa e erro. Não é um ou outro, e sim, um E outro, ao mesmo tempo durante todo o tempo. Durante a prática se refina a teoria. Durante a teoria se simula e fundamenta a prática. Gerenciar sob o lema de "no andar das carruagens, as abóboras se ajeitam." é viver em constanbte risco (para o gestor e para a empresa).


Realmente, é coisa de lenda! E tem gente q acha q as abóboras se ajeitam mesmo!

Porque não se trabalha no trabalho

Novas Oportunidades

PROJECT SUPPORT/ PMO SeNIOR
Data: 15/02/2011
Estado: RJ
Cidade: Rio de Janeiro

Descrição: Desenvolver atividades de suporte à gerência de projeto,tais como: Acompanhamento de: custos, cronograma, riscos Preparação de Relatórios de Status,relatórios executivos, etc Vaga temporária (até Setembro/11)
Essencial para a função: INGLÊS FLUENTE PARA ESCRITA,LEITURA e CONVERSAÇÃO

Conhecimento da metodologia PRINCE 2 Conhecimento avançado de PowerPoint,Excel e MS Project Desejável para a função: Experiência em projetos SAP (preferencialmente APO)

Empresa: DPI Tecnologia LTDA

Salário: A Combinar

Candidatura: Enviar currículo para nelson@dpitecnologia.com.br



Lider de Projeto


Reference: JOB1468
 Location: Rio de Janeiro - RJ
Tecnologias: Gestão/Coordenação de projetos de TI ou operação de suporte/manutenção

http://www.ciandt.com/job/1468


GERENTE DE PROJETOS SÊNIOR
Rio de Janeiro Permanente
Consultoria/Auditoria/Recrutamento/Advocacia
15/02/2011

Maiores consultoria de TI atuante no mercado nacional.
Oferta: Reportando-se ao Diretor de Delivery, suas principais responsabilidades serão:
- Gerenciar Portifólio de Projetos da empresa;
- Gerenciar Projetos de Tecnologia, com foco em implantação de sistemas SAP;
- Entender as necessidades de negócio, traduzindo-as em desenvolvimento de produtos no cliente "pré-venda";
- Garantir que a metodologia de projetos sejam seguidas;
- Gestão do budget dos projetos.
- Gerenciar equipe entre 40 e 50 profissionais.
. Liderar equipe de Gerentes de Projetos.
- Gerenciar de 40 a 50 consultores entre RJ e SP

Perfil desejado
Experiência em atuação em CONSULTORIAS DE TECNOLOGIA, que se destaquem pela atuação estratégica, dinamismo, iniciativa e espírito de equipe. Os profissionais devem ter formação superior, com desejável especialização em gerenciamento de projetos. Excelente visão e interação com as áreas de negócio, conhecimento das práticas do PMI e SAP são necessários.

Referência : TMRE85471

http://www.michaelpage.com.br/detail-annonce.html?iniref=TMRE85471


Gerente de Projetos

empresa multinacional do segmento de TI.
Descrição da vaga
Reportando-se ao PMO.
Gerenciar e definir direcionamentos para múltiplos projetos;
Elaborar documentos a serem apresentados ao Diretor Regional;
Alocar profissionais em projetos;
Definir prioridades dos projetos de acordo com o foco da empresa;
Gerenciar atividades dos times de projetos.

Perfil desejado
Inglês fluente é fundamental;
Perfil de liderança;
Experiência em projetos de TI.

Nível Educacional Tecnólogo
Nível Profissional Gerente (Gerente/​Supervisor de Pessoal)
Código de Referência do Emprego 7332
http://anuncio-emprego.monster.com.br/Gerente-de-Projetos-Emprego-Rio-de-Janeiro-RJ-BR-97004292.aspx

Líder de projetos (LP)

Código da vaga: 1429326 http://empregocerto.uol.com.br/vagas/lider-de-projetos-lp-rio-de-janeiro-rj-1429326.html

Cidades: RIO DE JANEIRO/RJ(1 vaga)
Data de atualização: 15/02/2011
Descrição: Será responsável por acompanhamento de projetos junto com as áreas envolvidas, erenciamento de projetos de implementação de sistemas e liderar e motivar times de implementação de projetos.

Atuará com implementação de escritório de projetos (PMO) em empresa de base tecnológica atuante no
desenvolvimento de software que alia engenharia, gestão do conhecimento e computação gráfica, levantamento de processos e proposição de projetos de melhoria.

Ter forte atuação junto às equipes de desenvolvimento de software e de modelagem estrutural (projetos).
Com graduação em área tecnológica (Ciência da Computação, Engenharia e afins).
Desejável possuir dois anos de experiência como líder de projetos.
Com conhecimentos em linguagem de programação (C e C ) e OO.
Desejável ter pós-graduação e/ou certificação em
Gerência de Projetos (PMP, ITIL ou COBIT, RUP).
Desejável ter conhecimentos em processos de engenharia de software (RUP), metodologias ágeis (XP, SCRUM) e gerenciamento de projetos utilizando as boas práticas do PMBOK.
Ter capacidade de adaptação a mudanças, dinamismo, facilidade de comunicação e relacionamento com clientes internos, motivação e liderança.

Exigências: Superior completo
Faixa salarial: A combinar
Benefícios: A combinar

Níveis hierárquicos: Coordenação e Supervisão
Área(s) de atuação: Informática (T.I.)
Dados da empresaEmpresa: PHDSoft  http://www.phdsoft.com/en/trabalhe.asp

Gerente de projetos (RJ/07685)


Código da vaga: 1429711 http://empregocerto.uol.com.br/vagas/gerente-de-projetos-rj-07685-rio-de-janeiro-rj-1429711.html

Cidades: RIO DE JANEIRO/RJ(1 vaga)
Data de atualização: 15/02/2011
Descrição: Domínio da plataforma Java, experiência em Scrum (Scrum Master) JCompany, Hibernate, JSF, JBOSS SEEM, EJB3 (Java Beans) Websphere BPM (WID). Experiência em liderança de equipe.

Atuará com metodologia do cliente.
Necessário liderança e organização.
Desejável experiência mínima de dois anos em projeto de tecnologia da informação.

Exigências: Superior completo
Faixa salarial: A combinar
Benefícios: A combinar
Níveis hierárquicos: Gerência
Área(s) de atuação: Informática (T.I.)

Empresa: BRQ Informática Matriz
Descrição: Fundada em 1993 a Empresa é especializada em serviços de integração de soluções em Tecnologia da Informação e hoje está posicionada entre as maiores empresas de tecnologia do país. Porte: Média Ramos: Informática
http://zeus.e-hunter.com.br/brq/default.asp

Metodologias "tamanho único"

Há ainda estudiosos de gerenciamento que ainda defendem que é possível criar uma metodologia onde todos os projetos se encaixam. Nesse fds um amigo gerente de uma grande empresa disse que sua área de Marketing estava tendo que se adaptar às metodologias de projetos da área de TI de sua empresa. E ele estava achando tudo muito complicado, principalmente a linguagem adotada e os objetivos de qualidade do projeto.

Metodologias de "tamanho único" viram um problema principalmente quando esbarram em projetos onde o conhecimento ultrapassa diferentes disciplinas funcionais. Geralmente, acabam não tendo aplicação prática e o pessoal tende a abandoná-la ou realizar minimamente só para constar.

O fato de existir expertises diferentes na empresa não impede que os gerentes de projetos de diferente áreas sigam um padrão de processos de forma que a empresa possa entender e participar das tomadas de decisão e da alocação de recursos.

A configuração multifuncional de uma empresa gera particularidades de expertise dentro de cada disciplina.
Um projeto de uma certa área possui atividades de planejamento e execução significativamente diferentes das demais áreas. E não é somente o que se refere à atividades de expertise técnica, mas também as de gerenciamento. Por exemplo: agilidade, formalidade, conservadorismo, ousadia, recursos escarsos ou críticos, comunicação, são características que podem varia de uma área para outra.

Metodologias maduras reconhecem essas diferenças.

E essas diferenças são contempladas no projeto já que uma metodologia madura permite que os gerentes de projetos costurem e personalizem o ciclo de vida do projeto de acordo com o seu escopo.

10 fundadores que voltaram a ser CEO para alavancar suas empresas

O que acontece qdo uma empresa está com problemas? Contrata um novo CEO. Mas, qdo ela deseja dar um salto estratégico ou restaurar um padrão de liderança, ela chama um ex-CEO, normalmente um fundador. E foi o que aconteceu com a empresa Google que anunciou a volta de Larry Page como seu novo CEO.
1. Larry Page

Não volta para salvar, mas para alavancar a Google, dar foco e torná-la mais ágil. Facebook e Apple chegaram para ficar e a Google corre o risco de ser a próxima Microsoft.

2. Steve Jobs

A Apple é o melhor exemplo de "dar a volta por cima" na história. Steve Jobs voltou no fim dos anos 90s e salvou Apple. Ele deu um novo foco ä empresa, cortou as gorduras, e lançou novos produtos como o iMac e o iPod que geraram um crescimento massivo.

3. Michael Dell

Michael Dell voltou em 2007, e na época a  HP era a número 1. Mas, ele não fez mt.
Dell permanece como a   no. 2 e a HP a no. 1, de acordo com os dados do IDC. Dell ainda é extremamente dependente do Microsoft Windows, e parece não entrar no mundo dos celulares e dos tablets, o futuro da indústria de PC.

4. Howard Schultz

Em 2008, ele voltou para tirar das lojas do Starbucks a "cara de McDonalds". A empresa colocou o seu foco em bares expressos e na expansão internacional.

5.  Jerry Yang

Ninguém imaginava que Jerry Yang, fundador do Yahoo, pudesse ser um CEO pior que o seu antecessor Terry Semel. Em 2008, a Microsoft fez uma oferta de compra do Yahoo por 44,6 bilhões de dólares. As duas negociaram, mas Jerry Yang queria mais dinheiro que isso — e a Microsoft desistiu. E nesse mesmo dia, o Yahoo e o Google fecharam uma parceria de venda de anúncios. Mas, a Microsoft fez lobby contra a parceria e o Google desistiu. Fez uma parceria entáo com a Microsoft sobre a união dos sistemas de buscas onde a tecnologia épassou a ser a da Microsoft. Poucos dias depois, Jerry Yang saiu "sob tiroteio" do comando do Yahoo e hoje chora num cantinho. E pior, o Yahoo não vai levar de cara nem um centavo (tem que esperar a grana vir dos anúncios), e seu sistema de busca — que já foi um dos maiores — será enterrado levando para a própria empresa o risco maior pois se o negócio não der certo, a Microsoft tem outros negócios e não deve sumir do mapa. E o Yahoo?
Hoje, Carol Bartz está no comando do Yahoo, e as açoes valem $16, menos da metade do que a os ~$33 que a Microsoft ofereceu.


6. Reid Hoffman

O fundador do LinkedIn Reid Hoffman se tornou CEO novamente em 2008. E então trouxe o ex-executivo do Yahoo Jeff Weiner para ser o novo CEO.

7. Rob Kalin

Rob Kalin da Etsy voltou em 2009, pois havia uma gestão madura em seu lugar -  ele era uma criança. Ele finalmente cresceu e retomou as funçoes.

8. David Ulevitch

O fundador da OpenDNS David Ulevitch também cresceu e tomou o controle da empresa, o que fez a empresa dar um gde salto.

9. Dmitry Shapiro

O fundador do Veoh,  Dmitry Shapiro, voltou em 2009 mas não conseguiu salvar o negócio de vídeo online. Ele faliu no início do ano passado e vendeu os ativos para a Qlipso.

10. Charles Schwab

Schwab vendo novos competidores vindos da E-Trade e Ameritrade voltou a ser CEO e consertou a empresa. As acões dobraram desde então, totalmente fora do ritmo do mercado.
Depois, passou a ser Executive Chairman em 2008, e colocou Walter Bettinger como CEO.




Fonte: http://www.businessinsider.com/

Planejamento é tudo!

Checklist Prova para PMP - por Rita Mulcahy (parte 1)

50% das pessoas que não passam na prova para PMP não frequentaram um treinamento de gerenciamento de projetos com a terminologia do PMI. A experiência profissional e a leitura do PMBOK Guide não fornecem o aprendizado suficientes para passar na prova.

Por explo, os livros comuns de Gerenciamento de Projetos (não PMI) não possuem perguntas, tais como:

"Vc está no meio de uma criação de uma WBS, .

Qual dos seguintes problemas é o mais provável de ocorrer? "

Para passar no exame, é preciso conhecer a base de dados do PMI, e a forma como ele pensa. Desde 2002, o treinamento em gerenciamento de projetos, com base no PMI, tem sido exigido como pré-requisito da prova de PMP.

Confira os problemas abaixo:

• Grandes extrapolações de custo e prazo;
• Cronogramas irreais;
• Excessivas mudanças de escopo e prazo;
• Comunicação pobre e conflito crescente;
• Esgotamento de prazos próximo ao fim do projeto;
• Qualidade insatisfatória;
• Baixa moral;
• Pessoas da equipe inseguras sobre o que deve ser feito;
• Excessivos retrabalhos e horas extras;
• Excessivas reuniões de projeto.

Se para vc é natural que se tenha 2 ou mais problemas desses em seus projetos, vc não está preparado para fazer a prova.

Confirme se vc pratica algum dos seguintes itens:

• Tem um processo passo-a-passo de gerenciamento de projetos;
• Define os papéis de um Gerente de Projeto, de um Patrocinador e de toda a equipe;
• Levanta informações históricas de um projeto anterior;
• Levanta Lições Aprendidas de projetos anteriores;
• Cria lições aprendidas ems seus projetos; 
• Utiliza um Termo de Abertura (Project charter)
• Utiliza WBS (work breakdown structure), sabe como montá-la e o porquê de utilizá-la. 
• Cria (manualmente ou via software) um diagrama em rede;
• Como achar o Caminho Crítico, e quais seus benefícios;
• Usa a estimativa de 3 pontos, Monte Carlo;
• Usa a Análise de valor agregado
• Usa a compressão, o fast-tracking e o crashing em cronogramas;
• Sabe que um cronograma irreal é culpa do gerente do projeto;
• Trabalha com um plano de gerenciamento do projeto realista e aprovado e se sente responsável em realizá-lo;
• Mede e implementa ações corretivas do processo de Gerenciamento de Riscos e entende que esse tipo de gerenciamento não é só usar um checklist;
• Utiliza Valor Monetário Esperado;
• Calcula reeservas de orçamento e entende a sua relação com o Controle do Gerenciamento de Riscos ao projeto e ao plano do projeto; 

Se vc não entende 5 ou mais dos itens acima, é muito provável de não passar na prova. É melhor considerar fazer o curso antes da prova.

"O EXAME DO PMP NÃO É UM TESTE DAS INFORMAÇÕES DO PMBOK Guide!"

"NÃO CONFIE NA SUA EXPERIÊNCIA DO MUNDO REAL PARA PASSAR NA PROVA" 

Não permita que te façam pensar que para fazer o exame é necessário fazer um curso de mestrado ou várias semanas de treinamento. O exame de PMP inclui 200 questões de múltiplas-escolha com 4 respostas para cada uma. E o exame termina em 4 horas. (Dica: Se seu material de estudo possui 5 respostas por questão, não utuilize esse material! Provavelmente é um material de exame antigo, ou fora do padrão do exame).

25 das 200 questões são para apenas para "avaliação do PMI" ssignificando que não estão incluídas na sua pontuação do exame. Essas questões são espalhadas aleatoriamente pelo exame e não se diferenciam das outras.

Sua pontuação é feita nas 175 questões restantes. Para passar, tem q acertar 141, aproximadamente 81%. As questões são randomicamente geradas do banco de dados do PMI que contém centenas dela. As questões podem pular de um tópico ao outro ou cobrir múltiplos tópicos em uma simples questão. Vc ganha um ponto para cada resposta correta. Não perde ponto se errar.

Abaixo o % das questões para cada grupo de processos:

• Responsabilidade Profissional e Social »» 9%
• Iniciando o Projeto »» 11
• Planejando o Projeto »» 23
• Executando o Projeto »» 27
• Monitorando e Controlando o Projeto »» 21 
• Encerramento »» 9

O exame é desenhado para "varrer" aqueles que não devem ser PMPs e o fato de passar no exame seja uma realização. As questões geralmente possuem armadilhas e trocadilhos.

O Exame de PMP testa conhecimento, aplicação e análise. Isso o diferencia de um teste de memória. Vc deve saber como aplicar a informação do PMBOK, e analisar as situações que a envolvem.

150 questões são do tipo:

"O que vc faria nessa situação?"(questões situacionais).

Essas questões são extremamente difícies se vc não usa a boa prática de GP ou se a sua filosofia de GP é diferente do PMI. São poucas as questões que são memórias dos processos do PMBOK" Guide (somente 12 questões são de memorização das entradas e saídas do PMBOK" Guide).

Somente 8 questões são relativas às fórmulas e cálculos
Somente 12 são para EVA. Nem todas precisam fazer cálculos.
A maioria das siglas serão utilizadas (por explo, WBS para "work breakdown structure").

Mantenha-se atualizado em relação às últimas informações vistando http://www.pmi.org/ e leia sua carta de elegibilidade cuidadosamente.

A maioria das questões são situacionais, muitas são ambíguas, e com trocadilhos e até mesmo 2 respostas certas (vc terá que escolher a mais certa).

1. Questões situacionais
Vc recebeu uma notificação que um item crítico o qual está comprando será entregue com atraso no seu projeto. Qual é a melhor coisa a se fazer agora?

A. Ignore,  isso passará.
B. Notifique seu chefe.
C.Permita que seu cliente saiba sobre isso e discuta as opções;
D. Faça uma reunião com a equipe e identifique alternativas.

Resposta certa:  D

2. Questões com 2 ou mais respostas certas

As questões que aparecem com 2, 3 e até 4 respostas certas são a maior reclamação dos certificandos. A maioria das questões listarão opções as quais todas razoavelmente poderia ser realizads por um gerente de projetos menos experiente ou menos qualificado. Para os gerentes de projetos mais experientes a mesma questão pode parecer ter uma ou duas questões corretas. E é o que geralmente ocorre na vida real. Ao escolher uma resposta, procure se perguntar o porquê.

Olhe novamente a questão 1 acima.

Todas estão realmente corretas? A resposta correta certamente é a D, mas tb não é correto informar ao cli

ente? Sim, mas não é a primeira coisa a se fazer.

(continua)