Saiba quais são os temas e conceitos que concentram a energia intelectual dos grandes pensadores do management da atualidade, segundo a Business Strategy Review.
Charles Handy - Filósofo social
“Filosofia e filantropia. No meu livro,
Myself and Other More Important Matters espero que possa levar os leitores a refletir sobre suas próprias experiências e crenças. Eu mesmo fiquei surpreso ao perceber que algumas das causas que abracei na vida, como a educação em negócios, já não fazem parte de minhas crenças. Por outro lado, foi uma oportunidade de ventilar alguns de meus cavalos de batalha: o crescimento da economia de agentes livres, o desperdício que é a ajuda ao desenvolvimento dos países de Terceiro Mundo, a necessidade de uma nova legislação para as empresas e, não menos importante, como a definição de sucesso muda ao longo da vida.”
James Champy - Co-autor do best-seller Reengenharia
“Os consumidores vêm-se beneficiando de aumentos significativos de produtividade e da transferência de mão-de-obra para países de baixo custo de produção. Com exceção do petróleo,
os custos –e os preços– em todos os setores parecem só cair. Os consumidores esperam cada vez mais, pagando cada vez menos. É o que chamo de economia do ‘mais por menos’.
Essa economia é o resultado benéfico e, ao mesmo tempo, a maldição que traz a tecnologia. A maldição está no fato de as organizações de negócios terem de aprender a competir não apenas com base no preço. Em algum momento, as empresas não serão mais capazes de reduzir custos e preços e a competitividade se baseará também no valor entregue. Isso requererá um grau maior de inovação do que aquele presente em novos produtos ou serviços; requererá novas formas de operar.
Aprender a entregar mais por menos será o desafio dos próximos dez anos e obrigará que se repensem estratégias, estruturas e processos. É um desafio que vai além da reengenharia.”
Marshall Goldsmith - Coach de executivos
“Trabalho atualmente em descobrir por que é tão difícil para as pessoas –mesmo para as mais inteligentes, dedicadas e comprometidas– mudar seu comportamento ao saber que devem fazê-lo. O meu livro
What Got You Here Won’t Get You There explora os desafios da mudança de comportamento por meio de muitos exemplos e estudos de casos que recolhi em meus anos de trabalho com executivos. Aprecio a dificuldade que todos nós temos em mudar o próprio comportamento e ainda mais a dificuldade em mudar a percepção dos outros sobre nós. No papel de professor, aprendi que um bom conteúdo não é suficiente para gerar um bom aprendizado. O processo de aprendizado tem de estar diretamente ligado a quem aprende. Antes de morrer quero exercer o maior impacto positivo possível sobre a vida das pessoas. Como parte desse esforço, resolvi ‘doar’ tanto quanto eu for capaz. Praticamente todos meus artigos e vídeos estão em meu website [
http://www.blogger.com/www.marshallgoldsmithlibrary.com]. Eu estimulo as pessoas a visitá-lo e pegar o que quiserem e dividirem com quem desejarem. Recentemente, em um programa de formação de executivos, uma participante havia assistido a minha aula dois anos antes. Quando lhe perguntei o que havia mudado como resultado dessa aula, ela respondeu: ‘Para ser franca, não tenho certeza de que mudei algo em meu trabalho no banco. Por outro lado, tornei-me uma mãe melhor, o que para mim é muito importante’. E isso foi o suficiente para mim.”
Bruce Tulgan - Consultor e fundador da Rainmaker Thinking
“A subgestão [under-management] é muito mais devastadora e comum do que a microgestão. Entre os muitos objetivos do meu livro,
The Under-
Management Epidemic, estão: contribuir para que o termo ‘subgestão’ ocupe seu lugar no glossário do
management, e fazer com que ela seja mais ameaçadora e mais evitada que a microgestão. É claro que discutir liderança é fundamental para debater essa questão: oferecer direção e orientação, manter as pessoas responsáveis por seus atos, lidar com o fracasso e recompensar o sucesso. Esses são os elementos básicos da gestão, e freqüentemente são esquecidos. E muitos problemas têm origem em um ou mais líderes que não conseguem assumir suas responsabilidades diariamente; não conseguem dizer às pessoas o que devem fazer e como fazê-lo, passo a passo; não conseguem monitorar e medir o desempenho constantemente; não conseguem corrigir as falhas rapidamente e premiar o sucesso mais rapidamente ainda. A subgestão é uma epidemia.
Descobrimos em nossa pesquisa que os líderes praticam a subgestão por sete razões:
- Eles tentam evitar a microgestão e, assim, não oferecem direção e orientação o suficiente.
- Eles não querem monitorar e medir o desempenho de perto, então acabam deixando que pequenos problemas se intensifiquem e cresçam.
- Eles não querem dar tratamento especial a algumas pessoas porque outras podem pensar que é injusto, e isso faz com que não sejam tão flexíveis e generosos como deveriam ser.
- Eles acham que é preciso ser um idiota para ser um gestor forte, com autoridade. Assim, caem no estereótipo do ‘falso bonzinho’, sem dar orientação ou estabelecer padrões.
- Eles têm medo de enfrentar as pessoas que lideram e transformar sua relação com elas. Por isso, são incapazes de assumir o controle.
- Eles não estudam nem praticam técnicas comprovadas, permanecendo presos a hábitos de management ruins.
- Eles ficam perdidos diante de todos os fatores que estão fora de seu controle –como cultura corporativa, alta gerência pouco colaborativa, recursos limitados– e não se concentram no que podem controlar, ou seja, eles mesmos e suas capacidades.
Mas qual o remédio? O velho e bom management, com empowerment: dizer às pessoas o que fazer e como fazer; monitorar e medir o desempenho; premiar o alto desempenho; e fazer com que todos saibam reconhecer quando não alcançaram o desempenho esperado, de forma que isso possa ajudá-los a melhorar.”
Sydney Finkelstein - Professor da Tuck School of Business Management, Dartmouth College
“Depois de concluir meu livro
Why Smart Executives Fail e falar dele em todo o mundo, ficou claro para mim que há outra parte da história que ainda não foi contada. Muito poucas companhias possuem algo próximo de um sistema de alerta. Esses diagnósticos incluem questões relacionadas à liderança, à estratégia e a processos e apontam para a importância de atributos organizacionais como ter a mente aberta, responsabilidade, cultura de alto desempenho e capacidade de aprender com os erros. A legislação que se seguiu aos escândalos corporativos nos Estados Unidos fez com que uma atenção ainda maior fosse direcionada à gestão de riscos. No entanto, nossa pesquisa sugere que as conseqüências mais severas estão associadas a riscos provenientes de colapsos de executivos e organizações."
Philip Kotler - Professor de marketing da Kellogg School of Management
“1. Marketing no setor público: desafios, estratégias e recompensas. Há uma necessidade
crescente no setor público de empregar conceitos e técnicas de planejamento do marketing moderno, a fim de que possa alcançar seus objetivos de forma mais eficiente e eficaz.
2. Marketing estratégico para organizações de saúde: desenvolvendo um sistema de saúde voltado para o consumidor. O objetivo é determinar como o sistema de saúde pode ser mais bem projetado a fim de que gere cidadãos saudáveis.
3. Como ajudar os pobres do mundo: criando soluções para a pobreza por meio da análise de mercado e do marketing social.O objetivo é aplicar conceitos de segmentação de mercado ao problema da pobreza."
”Peter Cohan - Consultor, autor e investidor de risco
“O meu objetivo é compreender por que alguns investimentos de risco aumentam em valor e outros não. Nossa proposta é investigar os seguintes tópicos: diferentes estilos podem levar ao sucesso. Alguns investidores se concentram em gerar alto retorno por meio da criação de empresas cujos resultados melhorem sob sua tutela; outros tentam ser líderes mundiais introduzindo tecnologias inovadoras e deixando que os resultados financeiros venham depois.
A eficácia depende de quão bem os investidores de risco desempenham quatro atividades. São elas: proteger seus acordos, estruturá-los, monitorá-los e sair deles.
Para aumentar o valor de um investimento de risco, o presidente deve criar uma organização baseada em ciclos de sucesso. Os ciclos de sucesso emergem em companhias que utilizam quatro fontes de vantagem: liderança empreendedora, tecnologia aberta, desenvolvimento de produtos sem fronteiras e alocação de recursos com disciplina.
Gary Hamel - Consultor e co-autor de Competindo pelo Futuro
“Atualmente meu trabalho se concentra em algo que chamo de ‘Laboratório de Inovação do Management’. Para mim, trata-se de inovar em relação a princípios e processos do management, o que influencia substancialmente o que os executivos fazem e a forma como fazem. Podemos desenvolver uma metodologia que nos permita ser muito mais propositivos sobre inovação em management. Antes de o método científico ser desenvolvido na Europa, tudo era muito desorganizado. Houve muitas inovações no management nos últimos cem anos, mas ninguém se perguntou como fazer para ter uma metodologia que garanta que isso ocorra de forma consistente. É o que estamos tentando fazer.
Podemos ajudar as empresas a aprender como experimentar novos princípios e processos de management sem interromper a atual trajetória de sucesso. O desafio é, portanto, o seguinte: como fazer com que as empresas realizem experimentos de baixo custo, da mesma forma que se experimenta um novo produto ou uma nova tecnologia, sem colocar toda a organização em risco.”
Rosabeth Moss Kanter - Professora da Harvard Business School e autora do livro Confidence
“Olhando para a frente, penso que a revolução demográfica representa uma imensa oportunidade. Porém, há um enorme vácuo de liderança no que diz respeito ao tratamento de desafios importantes da sociedade, como saúde, educação, crescimento econômico e meio ambiente, para citar alguns. Um grupo de colegas e eu estamos trabalhando em uma iniciativa na Harvard voltada para líderes que são reconhecidamente capazes em seu setor –em geral no mundo dos negócios–, mas que agora querem atuar em questões maiores que acabam afetando os negócios, como salvar as florestas tropicais e erradicar uma doença. Acreditamos que esse é um novo estágio de educação superior. Outra nova área de interesse é a cidadania corporativa que hoje faz parte da estratégia de muitas empresas líderes. Vejo uma nova onda de inovação vindo do reconhecimento por parte das empresas de oportunidades provenientes da criação de novos produtos que resolvam problemas sociais e que atendam o grande mercado da ‘qualidade de vida’, resultando em valor financeiro e social. ”
John Patrick - Pioneiro da internet
“Pensei em fazer outro livro, mas, ao comparar o sofrimento de publicar com a alegria
de fazer um blog, é difícil mergulhar nessa tarefa. Meu blog [
http://patrickweb.com/] tem registrado mais de 500 mil pageviews por mês, e isso me mantém inspirado para escrever.
Acredito que os blogs ainda são subestimados, assim como os padrões Wi-Fi [abreviação de wireless fidelity, tecnologia usada para criação de redes sem fio para comunicação em alta velocidade – até 50 megabits por segundo, podendo chegar a 108 megabits por segundo].
Além disso, o geocaching [jogo que é uma espécie de caça ao tesouro planetária e funciona por meio de GPS e internet] deve emergir como algo grande, tanto como esporte quanto como grande quantidade de informação e metainformação [a informação que descreve a informação].”
Nirmalya Kumar - Professor de marketing da London Business School
“O
número de ‘marcas privadas’, ou marcas próprias do varejo, cresceu significativamente nas últimas duas décadas, especialmente nos setores de vestuário, móveis e bens de consumo embalados. As marcas próprias do varejo respondem hoje por 40% das vendas em supermercados na Europa e 20% nos Estados Unidos. Também estão presentes em lojas de departamentos, lojas especializadas e lojas de conveniência. E, com o surgimento dos varejistas de atuação mundial e a conseqüente consolidação do setor, esses percentuais tendem a aumentar. Além dos números, observa-se uma mudança nas características das marcas próprias. Antes eram consideradas alternativas baratas aos produtos de marca. Não é mais assim. Hoje as marcas próprias são marcas de verdade, com produtos de qualidade apoiados em inovação e sofisticadas estratégias de marketing. As marcas dos fabricantes tradicionais conseguirão sobreviver nesse cenário? Quando as marcas próprias são mais bem-sucedidas?
O maior desafio de mercado enfrentado pelas empresas que atuam no mercado business-to-business (B2B) é como lidar com a incansável pressão sobre os preços que os clientes exercem sobre os fornecedores. As empresas lutam para oferecer valor aos clientes, tentando convencê-los a pagar por isso. Os fornecedores devem demonstrar o valor que oferecem aos clientes, em comparação com a melhor alternativa que estes têm a sua disposição.”
Warren Bennis - Especialista em liderança
A capacidade de julgar é o fator mais importante da liderança e o menos reconhecido. Sem a plena compreensão do papel da capacidade de julgar e da forma pela qual as decisões são construídas, a liderança nunca estará completa.”
Edward Lawler - Educador da área de administração de empresas
“Acredito que as questões referentes à forma, à mudança e à eficácia das organizações têm sido
olhadas pelo prisma errado. Os modelos de organização que temos são de cem anos atrás e nasceram em uma época em que o ambiente de negócios era estável ou, pelo menos, previsível. Por isso, tendemos a projetar as empresas e os processos de mudança a partir da premissa de que eles devem ser previsíveis, estáveis e equilibrados. As organizações tradicionais são caracterizadas por regras que limitam a experimentação. Também dão apoio à melhoria contínua e ao processo 6-Sigma, que tentam controlar a variação, além de premiar o comportamento coerente e contar com mecanismos de controle para garantir que tudo corra conforme o que foi prescrito. Mesmo as abordagens em relação à mudança partem da premissa da estabilidade. Uma vez que o status quo é considerado obsoleto ou ineficaz, espera-se que a empresa passe por um período de mudanças até que um novo conjunto de comportamentos e sistemas seja implementado. No livro,
Built to Change, proponho um modelo baseado na premissa de que a organização está mudando o tempo todo. Para isso, é preciso entender que algo na empresa deve ser estável –caso contrário, todos ficariam loucos. Pode-se construir uma organização mutável em torno de uma identidade relativamente estável.”
Peter Fisk - Consultor e autor
“As empresas precisam de um grau de genialidade maior para obter sucesso nos mercados intensamente competitivos de hoje. A precisão numérica –da automação, dos bancos de dados e das métricas– ajudou a otimizar o presente, mas prejudicou a visão de futuro e a criatividade.
É o caminho para a mesmice e para uma visão exclusivamente de curto prazo.
As empresas precisam do equilíbrio: entre os lados direito e esquerdo, entre estratégia e ação, entre garantir o hoje e criar o amanhã, entre clientes e acionistas. Esse é o tema de meu livro,
Marketing Genius. Essa necessidade de um novo tipo de pensamento é determinada por alguns desafios fundamentais da atualidade: Os consumidores tomam sua decisão de compra em 2,6 segundos. Ao mesmo tempo, a confiança e a lealdade às marcas
decaem. Os consumidores são bombardeados por cerca de 1,5 mil mensagens publicitárias por dia, e muitos não aceitam o marketing direto. A intensidade da competição triplicou, ao mesmo tempo que os ciclos de vida dos produtos estão 70% menores do que há uma década. Os presidentes de empresa com trajetória em marketing tendem a gerar melhores resultados no longo prazo para os acionistas. Em geral, os investimentos em marketing não se pagam no mesmo ano em que são realizados; 60% deles geram faturamento no ano seguinte. Oitenta e seis por cento do valor do negócio das empresas da Fortune 500 é proveniente de ativos intangíveis, principalmente marcas e relacionamentos.
As organizações precisam do marketing e dos profissionais da área mais do que nunca.
Isso requer dos profissionais de marketing capacidades estratégicas, inovadoras e comerciais, um pensamento que combine os lados direito e esquerdo do cérebro e uma abordagem de fora para dentro, e não de dentro para fora. Os profissionais de marketing deveriam ser os mais importantes, influentes e inspiradores da organização. No entanto, o talento dessas pessoas tem sido limitado a questões operacionais, em uma função de apoio com contribuições marginais para o negócio central. As empresas não conseguirão sobreviver nos mercados atuais desse jeito.”
Watts Wacker - Escritor e estudioso do futuro
“Já está disseminada a idéia de que a única certeza hoje é a incerteza. Dos ataques terroristas às novas epidemias, passando pelos desastres naturais, vivemos em um continuum de incerteza episódica. Nesse cenário, como ficam as pessoas? Elas estão preparadas para um futuro de conectividade incansável? Afinal, este será um mundo em que logo não será possível ‘desconectar-se’. Esse é o tema que me interessa.”
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