Deming, o Gerente de Projetos - 2ª parte

Na aplicação da filosofia de gerenciamento de Deming no mundo de gerenciamento de projetos, líderes e equipes são encorajados a melhorar os processos em vez de manipular ou ignorá-los.

Projetos não devem ser executados em silos ou monitorados exclusivamente através da ótica do pensamento de curto prazo, mas sim, através do discurso de futuro da empresa inteira.

O Dr. W. Edwards Deming definiu 14 Pontos para o Gerenciamento — originalmente apresentados em seu livro “Out of the Crisis” em 1982 — o que nos ofereceu um novo estilo de gestão orientada a ajudar a todos a aproveitar os seus trabalhos e produzir a excelência. O seu contexto original era para as operações, mas eles são igualmente aplicáveis no gerenciamento de projetos, como tb em gerenciamento de portfólio e PMOs.

Essa é a segunda parte sobre esse assunto. Para ler a primeira Clique Aqui

Ponto 3: Inspeção não é Punição
É a utilização da inspeção como ferramenta de coleta de informação para modelar a qualidade dentro dos processos. No gerenciamento de projetos, os processos e sistemas formam a metodologia.

Na sua empresa há uma metodologia consistente ou cada um executa seu projeto da sua maneira?

A inspeção do desempenho do projeto atavés das lentes da melhoria contínua facilita a aplicação das lições aprendidas para uma metodologia consistente, porém ela (a metodologia) deve existir primeiro.

Se existe uma metodologia como base de conhecimento, os desvios de desempenho podem ser revistos, documentados e as melhores práticas distribuídas por categoria de projetos.

Além disso, a metodologia deve ser uma referência, onde os processos de planejamento devem ser padronizados o quanto possível de forma a facilitar a formação de teorias e boas práticas.

Por exemplo, os métodos de estimativas os quais devem ser consistentes.

Muitas vezes, a inspeção do desempenho é utilizada (ou percebida) como um método para criticar os GPs quando o projeto vai mal, ou reverenciá-los qdo o projeto vai bem. Não é um e nem outro.

• Se um relatório de desempenho indica uma discrepância significativa de prazo, custo ou qualidade do planejado, isso deve ser visto como uma oportunidade de replanejamento para se achar o motivo do desvio da linha de base.


• Se o GP segue os processos de planejamento referenciados na metodologia, cada desvio é uma nova informação para se melhorar os processos de planejamento.

Na inspeção da execução, é importante saber se o projeto está seguindo os processos previstos na metodologia.

"Conformidade é um problema de pessoas".

Na avaliação do desempenho dos gerentes de projetos que utilizam a metodologia, o desempenho em planejar não deve ser o fator de maior peso. Em vez disso, avalie se o Gerente de Projetos:

1. Contribui continuamente para melhorar a metodologia;
2. Procura a conformidade e o sucesso da execução.

Há uma uma distinção chave entre a filosofia de Gerenciamento de Objetivos (Management by Objectives - MOB) de gestão de pessoas e a Visão de Deming de avalição de processos:

No MBO, os GPs podem ser incentivados a adicionar mais cronogramas e custos de forma que eles sempre se coloquem abaixo do orçamento e dentro do prazo. Eles têm em mãos a negociação em cima do produto final podendo mexer na qualidade e nas características bancadas pelo tempo e o dinheiro extra. Esse fator contribui para muitos projetos atenderem a maioria das necessidades dos clientes, mas nunca todas. A contrapartida é que os Patrocinadores do projeto acabam cortando cronograma e orçamentos. Os GPs adicionam mais folgas e contigências pq sabem q serão "cortados", e o ciclo vicioso roda novamente;

Onde está, nesse processo, o incentivo para a melhoria contínua?

O foco está claramente desorientado.

Já na filosofia de gerenciamento de Deming aplicado na gerenciamento de projetos, o foco está na melhoria contínua da sistemática de planejamento e execução dos projetos. Adicionar quantidades de tempo e custo não é possível, pois há um método universal e específico de fazer estimativas. As reservas de contigência ainda estão lá, mas de uma forma consistente baseadas no que a empresa acredita como correto.

• Os GPs são encorajados a abraçar e a melhorar a metodologia.
• Recompensas e reconhecimento resultam de ações que realmente aumentam a capacidade da empresa como um todo em oferecer qualidade ao cliente.
• Revisões regulares de lições aprendidas e informações dos GPs ajudam a melhorar a metodologia, um pouco de cada vez.
• As medidas estatísitcas através de múltiplos projetos tal como o desvio padrão do planejamento e as métrcas de EVM podem oferece insights úteis para as oportunidades de melhoria.

A excelência de desempenho não acontece por acaso, não acontece com um punhado de funcionários atuando em silos.

O Desempenho Excelente ocorre por anos de adoção de série de sistemáticas e processos em que todos procuram continuamente a melhoria.

Gerenciar projetos é lidar com a incerteza. O ponto é eliminá-las o quanto for possível com planejamentos cuidadosos, e lidar com os inevitáveis unknown-unknowns adequadamente.

Esse terceiro ponto de Deming, aplicado ao gerenciamento de projetos, elimina muito da incerteza existente nos projetos por utilizar uma estrutura de trabalho invariável que pode ser continuamente melhorada.

Ponto 4: O Custo do Ciclo de Vida do Produto

O título acima está alterado, e geralmente é algo como “Pare de tomar decisões puramente na base do custo.” Deming quer uma perspectiva da fábrica e falar da importância dos fornecedores. É uma busca pelas relações de longo prazo que levam a uma lealdade e a uma melhoria mútua. O fator chave é que olhando toda a fotografia, geralmente não é mais barato trocar de fornecedores todas as vezes baseadas no custo, pois vc pagará por isso de outras formas a longo prazo.

Em projetos, há duas aplicações.

Primeiro, é i mportante reconheceer os custos e os benefícios de um projeto em termos do sistema como um todo e não somente na visão do projeto, ou de um departamento específico ou cliente que paga por isso.

Segundo, considere os custos e os benefícios de um projeto pelo completo tempo de vida esperado dos entregáveis finais, não somente a duração do projeto que os criou.

O Sistema por Inteiro

Para ser verdadeiramente eficaz, os projetos devem estar linahdos com o sistema inteiro no qual ele está inserido. Muitos projetos provocam danos não previstos para os fornecedores e para os clientes finais por não terem sido considerados no projeto. Quando isso acontece, retrabalho e consertos emergenciais geralmente são necessários. Muitas vezes, esses esforços incorrem em custos significativos e não resultam em um bom resultado para todos os envolvidos.

Além disso, falta de ampla consideração pode incorrer em mais custo total para a organização, mesmo quando o departamento que patrocinou o projeto, economizou o dinheiro.

Com a mentalidade de um comum silo de centro de custo dentro das origanizações, é muito comum os gerentes funcionais não se importarem sobre os custos de outros departamentos, pois não são responsáveis pelo orçamento daquele departamento, somente dos seus.

Esse é um exemplo de um dos benefícios de se ter uma equipe independente de gerenciamento de portfolio e de projetos. Projetos podem ser executados na luz do que é melhor para a empresa como um todo.

O Tempo Total de Vida
Quantas oportunidades aparecem para o gerente de projetos que foca na visão de curto prazo para buscar atalhos e atender às restrições do projeto? Geralmente, é esse tipo de oportunidade que apaga as oportunidades mais importantes de melhoria da qualidade e de resultados de longo prazo...

O que adianta planejar um projeto de tal forma que a produção real do entregável seja mais rápida e menos custosa, porém com manutenção cara e frustante. Provavelmente, seria mais válido se, nesse mesmo projeto, demorasse um pouco mais na execução para que os custos de manutenção diminuissem drasticamente.

Muitas vezes os gerentes de projetos focam em minimizar o escopo, e o Standish CHAOS report mesmo suporta essa medida como uma dentro do sucesso do projeto. Essas oportunidades perdidas são difícieis de quantificar.

Durante a execução do projeto, é comum achar oportunidades de melhorar a qualidade. A triste realidade é que muitos gerentes de projetos, de uma maneira ou de outra, desencorajam qualquer idéia da equipe que resulte em aumento de escopo, consuma cronograma e aumente o orçamento.

Dr. Deming diria para pensar grande, pensar a longo prazo.

Josh Nankivel (July 31, 2008)

Josh Nankivel é um Gerente de Contas de Projeto de Planejamento & Controles e fornecedor do sistema da missão LDCM, um projeto em conjunto da USGS e NASA.