Nas empresas, cada vez mais há a necessidade de uma entidade organizacional — o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP ou PMO) - para atuar na capacidade de visibilidade, controle e suporte dos projetos de uma determinada unidade de negócio ou corporativos. O PMO se posiciona como um integrador do negócio — seja no papel de gerenciar múltiplos projetos e programas ou seja no papel de representar o ambiente de gerenciamento — de modo a alinhar todas as pessoas (project stakeholders), processos (metodologias e práticas) e ferramentas (sistemáticas automatizadas) que gerenciam ou influenciam o desempenho de cada projeto.
O PMO, por centralizar todo esse conhecimento, pode ajudar um Gerente de Projetos e a unidade de negócio no entendimento e aplicação das práticas profissionais de gerenciamento de projetos que a empresa acredita que sejam as mais adequadas, adaptando e integrando a cada esforço do projeto os interesses do negócio com os quais estão associados.
Mas, há uma única forma de montar um PMO?
Não. Cada empresa deve estabelecer seu(s) PMO(s) de acordo com suas necessidades ou urgências. Porém, na literatura encontramos alguns padrões que podem servir como referência para um iníco de adequação específica.
Geralmente, encontramos os tipos de PMO distribuídos em 5 etapas de crescimento tanto em capacidade quanto de competência, representando em seu conjunto a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos. São essas:
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É crítico discernir o nível aproximado de competência e funcionalidade que a organização necessita. Nem todas as organizaçoes precisam percorrer todas as etapas, mas geralmente a etapa 3 - o PMO Padrão é o mais adequado.
Etapa 1: O Escritório de Projetos
É a unidade fundamental da visão geral do ambiente de projeto. O Escritório de Projetos é criado sob o domínio do Gerente de Projetos o qual está com a responsabilidade de um ou mais projetos. Tem a função de asseguarar o profissionalismo e a excelência na aplicação dos princípios e práticas aceitos para cada projeto. Mais de um Escritório de Projetos pode existir dentro da empresa e daí surge o desafio de cada um deles ter uma abordagem comum. Um PMO de mais alto nível pode ter esse objetivo.
Por definição, o Escritório de Projetos não se dedica a mais do que um Gerente de Projetos e não possui um nível de autoridade de progamas ou relevância na estratégia de negócio.
Principais atividades:
- Aplicar princípios e técnicas de gerenciamento de projetos;
- Produzir entregáveis associados aos objetivos do projeto;
- Gerenciar os sinais vitais de cada projeto — custo, cronograma e alocação de recursos;
- Otimizar a análise de desempenho do projeto;
- Facilitar as correções de desvios de projetos;
- Servir como interface direta para a equipe do projeto sobre os métodos de gerenciamento (a equipe técnica está preocupada em gerar um produto de qualidade e a equipe de gerenciamento está preocupada com o gerenciamento do projeto);
- Aplicar as políticas, diretrizes, normas e procedimentos da empresa.
- Atuar como supervisor corporativo;
- Servir como primeiro nível de gerenciamento e último nível técnico;
Etapa 2: O PMO Básico
É o primeiro nível que lida com a supervisão e controle de múltiplos projetos e a integração de gerentes de projetos. Pode também ser dedicado a um programa específico e a um Gerente de Programa.
A equipe do escritório é mínima, em alguns casos, apenas um indivíduo 100% alocado. O escritório pode centralizar várias atividades tais como:
- Estabelecer uma metodologia;
- Oferecer meios de compilação de resultados integrados;
- Analisar status e progresso dos projetos como uma base para responder aos desvios;
- Avaliar o gerente de projetos e o de programas;
- Assegurar o atingimento dos objetivos do projeto;
- Introduzir o gerenciamento de projetos como uma disciplina da empresa aplicando normas, designando gerentes de projetos qualificados, treinando equipes, especificando papéis e responsabilidades.
Esse PMO deve demonstrar seu completo alinhamento com a empresa e com o seu profissionalismo nas práticas de gerenciamento de projetos. Isso geralmente requer proatividade no planejamento de sua funcionalidade e preparação para defender a sua posição de negócio.
Etapa 3: O PMO Padrão
Deve representar a essência de uma capabilidade de PMO completa e compreedida. Enquanto continua a direcionar a visão e o controle do gerenciamento de projetos, também introduz um novo foco no apoio da otimização do desempenho individual e do conjunto de projetos. Isso envolve:
- Gerenciar múltiplos projetos e gerentes de projetos;
- Integrar e treinar gerentes de projetos e programas ;
- Implementar PMOs de níveis mais baixos;
- Servir como a central de apoio ao gerenciamento de projetos;
- Gerenciar recursos;
- Coordenar e colaborar os stakeholders.
- Implementar uma norma que descreva a política e o desempenho dos projetos;
- Introduzir ferramentas e técnicas de report e colaboração;
- Apoio executivo relacionadados à governança de projetos;
- Gerenciar portfólios;
- Servir como representante do ambiente de gp para os executivos seniores;
- Participar dos Boards de Controle.
Necessita de um mínimo de equipe full-time, tal como um Gerente de PMO e no mínimo 2 recursos full-time e part-time qualificados para desempenhar a fucionalidade do PMO.
Etapa 4: PMO Avançado
É o "big brother" do PMO básico. Seu foco está na integração dos interesses de negócio dentro do ambiente de gerenciamento de projetos. Isso implica na introdução de práticas comuns nos processos de gerenciamento de projetos como também nos processos de negócio. Cria um ambiente "projetizado" do negócio . Esse tipo de PMO não pode ser novo. Deve haver existido antes o PMO Básico.
A equipe é maior e conta, em geral, com recursos profissionais e administrativos necessários para desenvolver, implementar e gerenciar processos, programas e funcionalidades.
As atividades incluem:
- Parecer cada vez mais como uma unidade de negócio a parte.
- Preparar e gerenciar seu próprio orçamento;
- Desenvolver e implementar de práticas avançadas de gerenciamento de projetos e integração das atividades de negócio;
- Colaborar com as demais unidades de negócio;
- Oferecer expertise diferenciada;
- Oferecer serviços de mentoring;
- Auditar projetos;
- Recuperação de projetos.
Equipe senior full time dedicada ao PMO e representam os profissionais altamente capazes para implementação de gerenciameno de projetos avançados.
Etapa 5: Centro de Excelência
É uma unidade de negócio separada dentro da empresa e tem a responsabilidade de todas as operações de gerenciamento de projetos da empresa. O foco é na estratégia do negócio.
Normalmete, há um excutivo no comando do Centro de Excelência, e que um indivídio deve se reportar ou ter acesso direto.
Esse PMO pode ser estabelecido de forma independente dos demais PMOs. As atividades desse PMO inclui:
- Ofercer direcinamento e influência para as operações de gerenciamento de projetos da empresa;
- Construir um ambiente de gerenciamento de projetos e comunicação com os stakeholders entre as unidades de negócio;
- Criar relacionamento com os clientes, fornecedores e parceiros;
- Patrocinar e conduzir estudos e avaliações de eficácia do negócio e de funcionaldiades de gerenciamernto de projetos;
- Representar os interesses do negócio no ambiente de gerenciamento de projetos;
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