Inicie com uma simples EVM em seus projetos

Quando um especialista financeiro americano escuta falar sobre o termo Earned Value Management (EVM), tende a pensar nas normas da American National Standards Institute/Electronic Industries Alliance (ANSI/EIA)-748-1998 que pede conformidade em 32 critérios. Porém, em projetos, é recomendado utilizar somente 10 desses critérios – mesmo os de desenvolvimento de software.

Em 1965, a Força Aérea Americana definiu os tais 35 critérios. Dois anos mais tarde, o Departamento de Defesa adotou os mesmos critérios para o seu Cost/Schedule Control Systems Criteria. E, assim, esses critérios foram utilizados como referência nos processos de aquisição durante 3 décadas. .

Em 1996, a indústria privada americana reescreveu os critérios que ganharam um novo título: "Earned Value Management System (EVMS)". E os critérios caíram para 32. E, ainda, os termos incompreesíveis tais como "Budgeted Cost for Work Schedule", "Budgeted Cost for Work Performed", "Actual Cost of Work Performed", etc. foram alterados para "planned value", "earned value", e "actual costs". [Na prova do PMP, ambos os termos são utilizados]

A partir daí, todos puderam entender os conceitos sem a necessidade de um treinamento rigoroso ou um tradutor presente.

A Indústria Privada, em 1998, obteve a aceitação da EVMS na forma da American National Standards Institute, termed the ANSI/EIA-748 Standard.

A boa notícia dessa estória é que os conceitos da EVMS tiveram uma aplicação (uso, verificação, aprovação) consistente durante mais de 40 anos. Os critérios de earned value foram efetivamente testados.

A má notícia é que esses critérios foram originariamente escritos para uso em sistemas de aquisição complexos. E, indo mais além, os 35 critérios são, em sua maioria, um pouco demais para a maioria dos projetos.

Desde 1996, há anecessidade de uma forma simples de aplicar a EVM em TODOS os projetos seguindo "uma metodologia para... objetivamente medir o desempenho e o progresso do projeto”.

Um estudo do Fleming (especialista em EVA) e do Koppelman (CEO do Primavera Systems) sumariza os 10 passos fundamentais para implementar uma simples forma de EVM para qualquer projeto. Eles dizem que talvez um dia isso possa ser conhecido como EVL (earned value light) ou "Earned Value das Massas".

Passo 1:

Defina o escopo (objetivos e entregáveis) do projeto. Satisfazer esse primeiro critério é onde os projetos se perdem. Muitos projetos, principalmente os de softwares, se entregam e recusam ir adiante no EVM; E então, o Gerenciamento se limita a comparar os desembolsos de custos – Custos planejados x Custos reais. Uma vergonha.

Em qualquer projeto, você deve definir o trabalho a ser feito, pela simples razão de ter que saber onde está durante todo o tempo e quando você realizou algo.
Com o Earned Value, constantetente se foca no trabalho realizado mais o seu orçamento dispendido. O status do projeto fica algo como X% realizado. Bem, se não se sabe o que é 100%, como pode definir o ponto de realização? "DEFINA 100% do ESCOPO". Ferramenta: WBS

EVM Criterion No. 1 [2]: Define the authorized work elements for the program. A WBS tailored for effective internal management control is commonly used in this process.)

Passo 2:

Determine quem irá desempenhar o trabalho. Funcionários experientes geralmente são mlhores e mais rápidos, mas também custam mais. Sempre há contrapartidas e decisões "make or buy" devem ser realizadas. o Importante desse passo é mapear "project procurements" (versus in-house work) e conhecer os apectos legais. Contratos formais devem ser executados. Quanto mais cedo o trabalho com terceiros for identificado e responsabilidades atribuídas, melhor os pacotes serão gerenciados. Não importa se o trabalho é interno ou externo, o gerenciamento do projeto deve se capaz de medir o status do earned value x actual cost do trabalho que está sendo realizado .
EVM Criterion No. 2: Identify the program organizational structure including the major subcontractors responsible for accomplishing the authorized work, and define the organizational elements in which work will be planned and controlled.

Passo 3:

Planeje e faça o cronograma do trabalho a ser realizado. A técnica de valor agregado (earned value technique) pode ser pensado como um representação da sistemática de cronograma que inclui recursos financeiros. O cronograma deve refletir o escopo autorizado, estrutura de prazos, orçamento agregado pelo trabalho à medida que é realizado.
Para projetos complexos, com restrições entre tarefas, uma metodologia de Caminho Crítico será necessária. O caminho crítico do projeto (e os seus adjacentes) deve ser rigorosamente gerenciado em conjunto com ias varianças negativas do earned value.
EVM Criterion No. 6: Schedule the authorized work in a manner which describes the sequence of work and identifies the significant task interdependencies required to meet the requirements of the program.

Passo 4:

Estime os recursos necessários para todas as tarefas e formalmente autorize o projeto.
Reservas ou contingências, se existirem, devem ser isoladas e pertencem ao Gerente de Projetos.
EVM Criterion No. 9: Establish budgets for authorized work with identification of significant cost elements [labor, material, etc.] as needed for internal management and for control of subcontractors.

Passo 5:

Determine as métricas que convertem o planned value para earned value. Marcos (milestones) específicos ou tarefas podem ter "pesos" e são medidos como valor agregado assim que são realizados. A Técnica de Valor Agregado (earned value) nada mais é que gerenciar um cronograma com recursos.
EVM Criterion No. 7: Identify physical products, milestones, technical performance goals, or other indicators that will be used to measure progress.)

Passo 6:

Defina uma linha de base de medidas de desempenho e determine os points de gerenciamento e controle referindo-os como Planos de Contas de Controle (PCC). Esses, estão localizados na WBS e podem ser pensados como subprojetos, times de projetos, ou qualquer outra subdivisão do projeto. A soma dos PCCs constituem a linha de base do projeto.
Em alguns projetos (ou contratos comerciais), a linha de base do projeto pode ter incluído algo como custos indiretos, lucros taxas e etc.
(EVM Criterion No. 8: Establish and maintain a time-phased budget baseline, at the control account level, against which program performance can be measured. Initial budgets established for performance measurement will be based upon either internal management goals or the external customer-negotiated target cost including estimates for authorized but undefined work. Budget for far-term efforts may be held in higher-level accounts until an appropriate time for allocation at the control account level. (...)

Passo 7:

Registre todos os custos diretos consistentemente com a linha de base de orçamento. O Gerente de Projetos deve ser informado sobre quanto dinheiro ele gastou no projeto – uma solicitação que algumas empresas acham extremamente desafiadora; A razão disso é que muitas empresas são funcionalmente orientadas, e rapidamente perdem a habilidade de focar no desempenho individual de projetos. É extremanente essencial que os custos diretos sejam identificados no progresso do trabalho do projeto. O Valor Agregado (earned value) deve ser relacionado com os custos reais para determinar o fator de eficiência dos custos, chamado de Cost Performance Index (CPI). O CPI é certamente o mais importante e mais simples métrica para qualquer projeto que emprega a técnica do valor agregado (earned value).
EVM Criterion No. 16: Record direct costs in a manner consistent with the budgets in a formal system controlled by the general books of account.

Passo 8:

Contínuamente, monitore o desempenho do valor agregado com o fim de determinar desvios de custo e prazos do plano de linha de base: a variação de prazo (valor agregado menos valor planejado) e a variação do custo (valor agregado menos custo real). O gerenciamento deve focar primeiramente a atenção nas exceções, particularmente aquelas que estão fora dos limites de tolerância. Um valor negativo de variação simplesmente significa que o valor do trabalho desempenhado não está de acordo com o valor do trabalho planejando. O Gerente do Projeto deve atuar para reverter esses desvios.

EVM Criterion No. 22: At least on a monthly basis, generate the following information at the control account and other levels as necessary for management control using actual cost data from, or reconcilable with, the accounting system:
1. Comparison of the amount of planned budget and the amount of budget earned for work accomplished. This comparison provides the schedule variance.
2. Comparison of the amount of the budget earned and the actual (applied where appropriate) direct costs for the same work. This comparison provides the cost variance.)

Passo 9:

Preveja os custos finais baseado no desempenho atual e tome as ações necessárias para manter o projeto dentro do prazo e custo. Uma das maiores vantagens da Técnica do Valor Agregado é oferecer a capacidade de prever os recursos financeiros necessários para o fim do projeto de uma forma rápida e independente, medida essa comumente conhecida como estimate at completion.

EVM Criterion No. 27: Develop revised estimates of cost at completion based on performance to date, commitment values for material, and estimates of future conditions. Compare this information with the performance measurement baseline to identify variances at completion important to company management and any applicable customer reporting requirements including statements of funding requirements.

Passo 10:

Gerencie o escopo aprovando ou rejeitando mudanças no projeto com a visão de prazo e custos atuais futuros.
EVM Criterion No. 28: Incorporate authorized changes in a timely manner, recording the effects of such changes in budgets and schedules. In the directed effort prior to negotiation of a change, base such revisions on the amount estimated and budgeted to the program organizations.)

Referências:

Fleming, Quentin W. and Joel M. Koppelman. Earned Value Project Management . 3rd ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2005.
Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge . 3rd ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2004.
Crowther, Steve. “Best of British: Earned Value Management.” British Association for Project Management June 1999:13.